尽管我最初是在日企里面工作，甚至离开后还和日企圈子保持一定的联系，但是也许我孤陋寡闻，或是一直对阿米巴经营没有什么兴趣，也并没有听到圈子里面的人过多的议论这个东西。也许是干工业工程或是工厂管理的层次还够不上企业经营的阶段，反正相当长一段时间，无非就是精益生产、丰田式生产、六西格玛、TQM、TPM、PMC、MRP这样一些术语。

现在回忆起来，最早接触阿米巴应该是在2001年左右，那是一家日企供应商，在深圳沙井，隔壁就是欧姆龙的一家分厂。因为这家供应商的质量问题，又赶在新品上线的关口，日本那边一个品质本部的本部长和两位头发花白的下属对这家供应商进行了一次为期好几日的“体制监查”（其实就是全方位的查厂和指导），我运气很好的做了跟班，目的是和他们学习体制监查的知识，当时笔记都记了半本。无意间知道这间企业的每个部门都是实行独立核算的经营制度，比如：组装车间向五金车间购买零件，五金车间又向模具车间购买模具，品质部是不产生营业额的，所以全公司来分担它的成本费用。据说他们是请日本专家帮忙做的，多年后想起来，恐怕就是在做阿米巴经营。

后来走上公司领导的岗位，三年前吧，在当时总经理的办公室聊工作，他顺手把案头上的一本稻盛和夫的《阿米巴经营》送给了我。这是我第二次比较正式接触阿米巴这个名词，当然，这需要把平时被动的钻进耳朵的除外。

对了，以前有一位做品质经理的同事，他的案头摆着两片陶瓷线路板，两片板轻轻敲击，有金属质感的声音和手感，让见惯了纤维板的我颇感神奇。这是他从他以前的公司——京瓷带出来的纪念品，请他送我一片，硬是舍不得给。那时，听他说的是引以为傲的产品，一次也没有提到过阿米巴。

最近两年，阿米巴经营的宣传和舆论越来越热烈，使得我也抽时间开始阅读相关的资料。其实这样的工具风潮我不是没有经历过，早些年的TOC(约束理论)，更早的六西格玛，都是一阵风一阵风的，我一直审慎的习惯使得我对突然流行的概念很警惕。

早些年在日企的从业经历，再加上对日本历史文化和政治的兴趣性研究，最后再加上制造业快接近二十年的工作经验，我想从我自己的视角来解读一下阿米巴经营，一家之言，褒贬由人吧。

首先，阿米巴经营是一次对财务管理用来指导企业管理部分的纠正或是打补丁。财务作为一门高度标准化的专业，它是一个需要一个对任何行业都具有意义的“交集”，它确实做到了这个“交集”，其代价就是忽视了行业的特殊性，流程的特殊性和企业自身的特殊性。有句话怎么说的，人如果多了最大的共识就是没有共识，财务作为企业的管理的最大共识，相对于一间企业的复杂性而言，剩下可用部分的并不多了。当然，它是企业的命根，这一点毋庸置疑，体量和质量是两种概念。

为了财务报表好看，很多时候的做法未必合乎企业实际利益和长远利益。前面说了只要“现金足够就生产成品”，这就是早期财务指导生产的做法。我曾经举过一个例子，一个车间通过自己的努力，把生产区域减少了一万平米，厂房无论是自建还是租的，在财务上这个车间创造了价值没有？应该是没有的。但是在工厂运作上它创造了价值没有？它创造了，因为企业可以不再建或是再租厂房就可以做到扩产。类似的例子可以很多。

财务的笼统的方法也很难对企业细部的管理起到指导的意义，比如公司执行一项采购价格削减10%的政策，财务无法分清这是关键物料还是无关紧要的物料，它不知道这个物料满足了客户的什么级别的需求，也不清楚这个物料的昂贵体现了设计人员怎样的设计意图，它只能一刀切的削价，这样对企业是有伤害的。

术业有专攻，我不是财务专业的，我只是站在财务部门的外面看财务输出的一些结果，我无法讨论财务的过程，只说结果。

还有一个就是财务统计的时效性，大家都知道，每个月底月初都是财务最忙的时候，他们必须尽快的做出月报，否则时效性一过就完全无法指导运营，只能做补救性的措施，按规定这个时间要求是15天以内，即使最短也要好几天。

阿米巴经营把财务核算的工作简化后由各个独立核算的部门来进行，可以做到每天统计每天检讨，月报也会很快统计，这样利用财务决策和管理的时候，既解决了不够细的问题，又解决了不够快的问题，还解决了有些财务统计不能联系业务实际的问题。我觉得这是稻盛和夫的贡献，也就是“经营会计”和“传统会计”他做了区分。

第二，阿米巴经营和国内认知的承包制是绝对的两回事。我们看一下阿米巴的部门绩效计算方法：

1、单位时间附加值=总附加值/总劳动时间

2、总附加值=生产总值—扣除额（扣除额为材料费、折旧费等除劳务费之外的经费开支）

这里我们会发现，劳务费并没有被计算进成本费用里面，尽管稻盛和夫没有明说，但这个老派日本企业的终生雇佣制度有关，一个员工即使一直得不到升职，在日本企业内部算月薪的话，二十岁二十万日元，三十岁三十万日元，四十岁四十万日元……就是大约这样一个涨工资的比例一直干到退休，前提是如果你是正式社员的话。即使二十岁的员工和六十岁的员工做相同的工作，这个六十岁的员工的月收入就是二十岁员工的两倍以上甚至三倍。

因为日本年资制的薪酬体系是按照员工一生中经济压力来计算的，也是具备一定的合理性的。但是如果将劳务费也就算近成本，用稻盛和夫的话讲，那些相同岗位收入高的员工就会在核算的时候变得很吃亏，而工资低的员工就会变得很占便宜。经济利益的导向会让老员工受到无形排挤，至少他们会觉得活得很抱歉，这是稻盛和夫不愿意看到的。于是稻盛和夫笼统的将不同价格的劳务费用统一用了一个“单位小时”来计算了。做了一次合乎日本企业文化的妥协，他的解释是各个部门用什么薪资的员工是部门级别的领导无法决定的公司人事决策，他们不需要也无法负责任。这要特别留意了，阿米巴小组的*没有最重要的人事决策权，包括用谁不用谁，给自己下属多少钱工资等等。

至于这个妥协是好事还是坏事，那就是仁者见仁，智者见智。我个人的看法是喜忧参半。

因此阿米巴经营在核算方式上和国内企业的承包制度最大的差异就是——用不用劳务费作为成本项目。而根本原因是部门在人事权限上不具有决策权力（其实这是多数日企特点）。

不过稻盛和夫还是强调了各个部门平均单位小时工资，他要求单位小时创造的附加价值不能低于单位小时的平均工资费用，在这之上可以理解为部门真正盈利了。

另一个显著差异就是对销售部门利润的计算，这里有一个让他很矛盾的地方:如果按照销售部门实际核算的每个订单的利润来给销售部门计算附加价值，那么利润不好但空间很大的产品就不会主动销售了，对企业长期来说是有害的；但是如果按照销售额来计算附加价值，又会鼓励销售员不管挣不挣钱什么订单都敢接。最后稻盛和夫还是选择了按照销售额来给销售员一个固定的提成佣金的方式。至于为什么这么决定，这个日本盛行的“原价主义”原则有关吧，也就是“利润=售价-成本”，也就是认为充分竞争的条件下利润是依靠降低成本获得的，所以他选择了尽量扩大销售额和尽量下降成本的引导方向。