今天我们来聊聊项目经理的专业面试10条经验总结，如果你能认真看完，相信对屏幕前的你会有一些帮助或启发。
1、请做一下自我介绍
不管什么岗位的面试，面试官问的第一个问题都是，请做一下自我介绍。
针对这个问题，我也给大家准备了一个项目经理面试自我介绍的标准模版，你可以进行参考和优化，变成自己的自我介绍。
比如下面的一段自我介绍模版：
我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。
毕业之后在xxx公司和xxx公司工作过，主要的工作职责是负责xxx系统的需求分析和项目实施交付。在过往的工作经历中，主要担任项目经理的角色，先后主导实施过 xxx项目，xxx等项目，涉及到xxx业务流程，xxx业务模块。
在具体项目中的职责有以下几点：
1、支持售前的需求分析，及配合商务打单
2、项目的详细需求调研
3、指定项目资源计划，项目管理计划，负责项目实施
4、系统配置开发，系统测试及UAT测试
5、项目上线及转客户成功运维
小结：
- 首先，简短对个人情况的基本情况作一个介绍；
- 其次，对自己过往的工作经验做一下介绍，重点介绍过去的重要的工作经历及做过的代表性的项目；
- 第三，突出自己在项目中的主要职责和业绩；
2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？
项目管理就是，在有限的资源和成本的约束下，运用项目管理的方法论和行业的最佳实践，对项目的各方面工作，进行有效地管理，实现项目按时交付业务价值，并让客户满意。
我们的项目实施方法，主要还是以瀑布式交付为主，把项目生命周期划分为：项目启动，需求调研，蓝图设计，系统配置开发，系统UAT测试，项目验收，及转客户成功持续运维共7个阶段。每个阶段，我们都会有对应的输入，输出标准及一些交付物产出，并有客户方参与确认的过程，确保项目在实施过程，不偏离目标，让项目范围，进度，成本，质量，风险等可控。当然我们现在也逐渐在往敏捷交付靠拢，小步快跑，快速迭代，尽快的交付业务价值。
小结：
- 每个人对项目管理的理解都不太一样，需要你阐述出自己对于项目管理的基本理解
- 项目方法论这个问题，你要能总结出项目过程中的关键阶段
3、你们是怎么做项目资源计划的？
我们一般会给基于前期合同约定的SOW，及调研收集到的需求，进行WBS任务分解，基于具体活动任务的颗粒度来进行资源的评估，从而确定项目需要哪几类资源，以及每一类资源的数量及对应的级别。
比如项目经理，1个，资深；业务顾问，1个资深，1个普通；技术顾问2个，1个资深技术经理，1个普通技术顾问，1个测试顾问，等等。
小结：
- 项目资源的评估，依赖项目经理对于项目范围，需求的理解（包括集成开发的需求）及WBS的拆解；
4、你是如何管理项目成员的工作的？怎么知道成员的工作是否饱和？
在项目实施过程中，每天早上我们会开项目早会，每个成员都发言，讲述他昨天做了什么，今天计划做什么，有什么困难。通过早会的形式，可以审核项目成员前一天工作的完成情况，以及是否有遇到问题，PM好及时介入，帮助团队成员达成目标。
5、如果你遇到甲方的项目团队成员不太配合你的工作，该如何推进项目？
每次正式的会议沟通之后，都形成会议纪要，记录好会议上确定好的结论，及接下来的待办事项清单，负责人及完成时间，并以邮件的形式，把需要对方配合完成的事项，发送给各参会人员，及双方项目的leader。
小结：
- 会议沟通，调研，方案讨论等，都需要形成会议纪要，并以邮件的形式发送，做到有迹可循，可追溯
6、你在项目中遇到过哪些问题？项目中遇到的最大的挑战是什么？
如果你做过项目，你一定会遇到很多的问题，你可以挑选一些代表性的问题来进行回答，并给出你的解决方案。比如项目前期需求不明确，或项目进行过程中，客户老是提出一些新需求，或需求变更。这类范围的问题，我们一般会结合SOW工作说明书和合同，和用户进行澄清需求，区分出哪些是SOW内的需求，哪些是SOW外的需求。如果不在SOW内的需求，用户坚持要实现，一般我们会进行正式的工作量评估，并拉齐商务与客户谈判，谈新的服务人天合同，或将超SOW的内容，规划到客户的二期项目当中，后续单独另起一个项目来实现。
接下来，我们回答第二个问题，挑选一个可能让面试官比较认可，或者有共鸣的挑战来进行阐述。
比如，我遇到的最大的挑战是，项目需求涉及到多个组织部门，多个系统集成，而客户方用户积极性不高，项目周期又很紧张。面对这种情况，一是主动约会议，邀请相关部门的负责人参与沟通，并把沟通内容和任务分到具体的责任人，形成文档记录，发邮件给大家。二是，我会定期地根据相应的文档，计划去推动对方进行确认和需求排期，解决需求方案确认慢，以及解决依赖其他第三方接口的依赖问题，保证项目按期交付。
小结：
- 说具体问题的时候，还需要给出方案。因为你需要传达出，你具备解决问题的能力
- 挑战最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的
7、需求明确，但是客户说你的项目进度计划周期太长了，要你压缩一个月完成，你该如何解决？
这个问题，需要你阐述你预估的项目人天及进度安排的合理性。你可以说，我们预估的人天，都是基于项目任务的颗粒度，并结合过往同类项目的经验，综合得出来的。对于这种要压缩进度一个月的问题，我会和客户沟通压缩1个月完成的背景是什么？是否有其他的考虑？了解清楚了之后，确实迫不得已，非得压缩进度，我一般会和客户商量，能否在不加资源和成本的情况下，先缩减范围，保证一些核心的需求提前交付，非核心需求延后交付。若客户不想缩减范围，又想提前工期，这时我会和客户澄清项目的缩短，意味着成本会增加，即需要加资源赶进度，需要客户承担一定的额外成本。退一步满足客户进度要求，同时把需要承担的成本问题抛给客户，让客户方进行综合评估，并双方书面达成一致意见，并按最终方案进行执行。
小结：
- 要证明自己进度计划不是拍脑袋，而是基于实际活动任务及历史同类项目经验来综合指定的进度计划
- 对于进度压缩问题，可以先谈判缩减范围，采用分批交付的方案，如果不行，在和客户谈判可以压缩项目周期，但是需要客户增加资源成本，并与客户协商
8、你在项目过程中，是如何识别项目风险的？你遇到过哪些风险，具体是怎么应对的？
这个问题非常考验项目经理的经验。一般来讲，项目经验丰富的话，风险点也会考虑得比较全面。
下面我给一下自己的回答示范。
我在项目上风险管理分为项目前期的风险管理，和交付过程中的风险管理。在项目前期的时候，我在会参与售前的方案评估，和SOW的编写和确认。在这个过程中，作为项目经理，我会站在交付的角度，来整体看售前方案层面是否合理，是否可以交付落地，客户SOW工作说明书是否边界清晰，是否有歧义，一些集成需求对接是否有类似案例，是否具备集成条件，是否踩过坑，实施交付工作量是否与售前评估的人天存在Gap等。在前期一旦发现这些风险，我一般是具体列出来具体的风险事项，影响范围，概率，是否致命，方案建议然后内部组织销售，售前，甚至产品经理，交付总监，内部讨论这些风险该如何在签单之前合理的规避掉，或以专业建议的形式给到客户风险提示，体现我方人员的专业性。
在实施过程中，我会制定详细的项目管理计划，资源计划，沟通计划，风险管理计划等。通过每天的项目组内部早会，每周的双方项目组周会，我可以及时了解到项目的潜在风险，比如项目团队内部的资源积极性不高，能力不足，资源要离职等内部风险，比如客户的日常反馈，可以识别出具体的潜在外部风险。识别出来，我会列入风险管理清单，划分处理等级，并列明影响范围，责任人，备选方案，实际执行方案，执行日期，效果评估。这样我们可以定期来审查风险清单的跟踪情况，及每次的风险管理日志，做到管理过程有文档记录，且书面同步给项目相关方。
小结:
- 项目经理介入售前阶段，识别和规避后续的交付风险
- 实施过程中，不间断识别风险，纳入清单管理，做到管理日志详细和可追溯
9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？
这个是面试官考察你是如何管理项目质量的，是否有质量管理，以及如何管理客户的满意度。
下面我给一下自己的回答示范。
作为项目管理人员，首先在项目启动开始，就要和用户沟通好需求范围，实施方案，验收的标准，且需要形成双方都认可的文件。其次在实施过程中，要持续和客户保持沟通，比如定期的项目周会，不定期的进度沟通会，专题会，这样客户侧一旦有任何问题，我们可以第一时间得知，并可以及时处理，避免用户对项目不满意的问题。
小结：
- 管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准
- 定期沟通review目标，进度，质量等，及时发现，及时处理
10、项目在收尾阶段，客户给你提出新的需求，或需求变更，如果你不实现的话，不给你验收，你该如何解决？
这个考察项目经理是否有变更管理意识，及是否能坚持原则，即SOW内的实现，SOW外的不予以实现。
下面我给一下自己的回答示范。
在项目实施早期，项目经理一般都会有SOW工作说明书，来界定实际入场调研后的需求，是否在SOW范围内，且在需求调研之后，会有蓝图方案设计阶段，和客户沟通对齐具体的需求设计方案。如果调研等实际功能需求超出了范围，我们会建议客户走商务流程，对超出的范围进行报价和商务谈判。重新签约之后，将超出的范围加入到SOW范围来进行交付，如果没有新的商务合同下来，超过的范围，项目经理一定是需要坚持原则，不要范围镀金。
