项目总一职，在房企里面处于中层位置，也是许多地产人职业生涯中关键的阶段性目标。
这个职位，在不同房企体系中，职责定位及授权范围并不完全相同。假如说项目总也有段位，青铜段位的项目总管施工，白银段位的项目总管运营，黄金段位的项目总则管经营。
这几年，由于大运营模式的行业内铺开，会抓资金管理的经营型项目总将越来越吃香，而只会管生产的项目总则光环日渐暗淡。明源君此前听说过，有的工程型项目总跳槽到大运营体系的房企，出现严重水土不服的现象。
可以预见，随着房企越来越强调精益化管理，强调有利润的增长，经营型项目总一定会越来越抢手。每位有志成为项目总的地产人，都应该有意识的去了解和培养相应的胜任力。
而明源君认为，想要成为一个出色的经营型项目总，得拥有当老板的意识和能力。
经营型项目总不止是执行者
更像是背靠大山的小老板
对房企来说，每个项目都是一个经营单元。项目总是大运营体系的重要组成成员，集团/区域的战略，通过项目总去实施落地。项目总在整个经营活动发挥牵头策划、执行实施的作用，并对最终的经营结果负责。在项目管理过程中，积极推动对经营有利的事，努力防控对经营有风险的事，在风险最小的情况下，用手头的资源去赚更多钱。
职权变化的背后，经营型项目总身份不再停留在执行者层面，而更像是一个背靠大山的小老板，虽然有集团/区域支持，但对项目要自负盈亏，而不是仅仅是把这个项目做完就完事；也要对跟随着的一帮兄弟负责，大家能拿多少奖金就看项目能赚多少钱。
1、结果导向，对项目的经营结果负责
首先，对工程的质量进度指标负责。保证项目开发全景计划达成率完成，以及客户对项目质量的满意度。这是最基础的要求。
其次，对项目的经济指标负责，理顺收支这两本账。支出主要是总建安成本，收入包括销售额、回款额、净利润，以及整个项目开发过程中动态的现金流铺排计划。比如供货，不是单纯考虑工程节点，而是与项目的推售节奏相匹配。
某top房企的老板曾提出，项目总一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下，力求效益最大化。会算账，尤其是算大帐，是经营型项目总的看家本领。
再者，对客户满意度负责。前面两项主要是站在企业经营角度来考虑，这一项则是从客户端来考核。企业经营不仅要考虑短期效益，也要考虑可持续发展，客户满意度代表着产品和服务的实力，也代表着房企在当地的口碑，这项数据越来越受房企重视，许多房企把它作为一个考核指标来执行。
2、参与全周期决策，发挥火车头作用
经营型项目总对项目的管理，不是停留在某个阶段，而是围绕利润贡献程度和客户价值进行重心分配。
按照项目开发4321原则，一个项目的成败70%取决于前期投资决策的判断，30%取决于后期经营管理。经营型项目总要在投前深度介入，前期拓地报告、投资测算项目总都要参与。
另外，经营型项目总对项目相关职能人员拥有一定的考核权，能够统筹调动所有资源，打通整个项目经营逻辑，促进目标达成。
按照授权程度不同，房企的组织架构模式一般分为：职能型、矩阵型、项目制、事业部制。职能型和一部分矩阵型架构的房企，项目总基本只对工程有话语权，向下能考核的只有工程人员，有的还只有一半考核权。
项目制模式和一部分强矩阵式架构中，项目总全面操盘一个项目；事业部制则是项目部制的升级模式，项目总可能同时操盘2个或以上项目。
从组织架构上看，经营型项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制，这些岗位直接向项目总负责。项目总不仅对工程岗有评价权，对项目上的营销、设计部、成本、采购等职能线人员也有一定的考核权，有些公司项目总的考核权可占到50%以上。
这意味着，项目总是主导权横向上贯穿整个开发周期，纵向上覆盖全专业，可以对所有资源发挥整合作用，牵引经营目标实现。
3、会填坑更会避坑，不让项目陷入风险中
有人说，项目总最重要的能力是填坑。而明源君认为，填坑能力固然不可或缺，但更重要的是避坑。
在一家公司里面，老板一定是最焦虑的。企业就像自己的孩子，任何时候都不能让它陷于危机之中。项目总作为项目的“当家人”也是如此。
一位项目总就认为，对于公司来说，项目总所有的经验，专业，能力，都应该体现为一大价值，就是提前发现坑并规避坑，而不是反复掉坑。
在大运营体系里，项目开发基本实现全流程标准化，这些固定下来的“游戏规则”是项目总的指路牌，运用它们可以帮项目总规避风险，例如评审会、沙盘推演、停止检查点等。比如在启动会进行的沙盘推演，就是提前梳理项目发展过程存在的重难点、争议点及风险点，以达到事前避坑的目标。
▲某top10房企各阶段沙盘推演内容
没有掌舵者的能力和格局
很难成为一名出色的项目总
从管生产到管经营，项目总的责任越来越重，对个人胜任力模型的要求自然也水涨船高。明源君认为，项目总从专业能力到思维高度，都应该接近掌舵人的状态。
1、具备地产开发全专业知识结构
项目总要参与到整个开发周期的决策，就得是个“多面手”，对地产各专业都有一定的知识储备，更重要的是，能够在经营目标的牵引下，对各专业融会贯通，形成决策力。
房企的项目总大多是工程口出身，往往营销、财务、投资的知识储备欠缺，且容易困于工程思维，全局意识比较薄弱；而这几年也有一些营销口出身的项目总，则在运营节点、成本意识上相对不足。
一旦到了项目总这个位置，各方面短板都需要补齐，不求样样精通，但在决策时能够从通盘考量，合理的进行资源配置。
2、眼界高心思细，遇事通盘考虑
作为项目的经营管理者，项目总不必事事亲躬， 但一定要有全局意识，兼顾内部因素与外部因素，横向推动与纵向协调，考虑问题大处著眼，小处着手，眼界要高心思还要细，处处考虑周全。
举个例子，从土地到供货周期很长，如果只盯着每个月的现场进度、报批报建进度，是不可能把控好供货节奏的。土地规划、报规报建的要求，生产技术条件（比如桩基选型）、建造形式（比如是否采用PC）、现场施工难度、能争取到的最佳预售条件等等，这些都需要进行推演、策划，全过程跟踪监控。
又如项目整体供货比例，假设首开要供货80%，地款要全付，各个标段基本全开工。如果首开供货量下降，前期成本投入又会不一样。哪种供货结构最佳，因项目而已，需要权衡分析而不是照搬照抄。项目总不仅要考虑积极影响，也要考虑自家的资金承受能力。
3、强大的协调能力和利益平衡术
对外关系拓展，对内各线条关系协调，都要求项目总具有非常高的沟通能力、公关能力。
有人统计过，一个项目做下来，要办的证件流程超过100项，规划，建设，房管，质监，供电，消防，物价，工商等等，但凡想得到的部门基本都要打交道。一位项目总就表示，日常有80%的时间精力都用在对外关系维护上。把关系理顺就是帮项目铺路，不让一些手续上的因素给项目拖后腿。
内部关系上，现在许多房企还是矩阵式组织架构，各职能线双向汇报；即使是项目制，每条线之间依然存在一定的壁垒， “屁股决定脑袋”，每条线都会有自己的小算盘，项目总要在其中当润滑剂，平衡彼此间的利益，消除各职能的理解差异，将大家统一在同一目标下。
4、对团队不止是管理，更是领导
管理侧重于落实，领导则侧重于目标和方向引领。
经营型项目总的着眼点，是项目的最终结果，而非其中某个环节或者某项执行过程。
某TOP10房企项目总曾指出，项目总要靠上线（愿景、目标）来牵引。为了达成目标，项目总必须全身心投入，而不是左顾右盼，甚至轻易放弃。形象来讲，项目总就是灯塔，始终为项目这艘船指明方向。
其实，淡化自我成绩，强调团队成就。
汽车之家的创始人李想说过，一个优秀的领导者，不需要自己什么都会，都擅长，而是如何找到更优秀的管理者，并帮助他们不断的提升。
每个地产项目都凝结了一批人的集体付出。项目能否超预期完成，不仅取决于项目总自身能力，也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮，团队成员获得物质和精神激励，才更有动力投入工作，形成良性循环。对项目总来说，成就团队其实就是成就自我。
5、会心理按摩，不仅对团队也对自己
团队管理不仅是工作管理，也包括情绪管理。项目部最近赶节点很辛苦，请大家喝喝酒聊聊天，让他们发泄发泄；项目评估垫底挨了批评，项目总首当其冲，但是给兄弟们提要求树目标的同时，还是不能忘了给大家鼓舞打气。
每位成功的项目总，都是心理按摩高手，不仅对团队，也对自己。
在别人看来，经营型项目总集项目大权于一身，运筹帷幄风光无限。事实上，职位越高责任越大。每位背上了经营指标的项目总，都是战战兢兢如履薄冰，压力大到睡不着的大有人在。
要对公司利润负责，也要对团队前途负责；自己也到了中层位置，上升阻力和年龄压力成倍增长。一边与焦虑抗衡，一边帮别人治愈疗伤，是项目总常态。这也是每个想成为项目总的地产人需要修炼的境界。
