什么是组织化
个体获得成为一个组织成员所必须具有的社会知识技能。
组织化的结果是那些被组织成员认为是外来者的人转化为富有生产力且可以被组织接收的内部人员。
沙因认为：组织角色一般由大哥维度所决定：
1、职务的资格维度
2、职务的任务维度
3、职务的等级维度
组织角色
新员工在加入到一家新的组织（企业）时候会对自己所从事的岗位工作等有个初步的认知，也就是组织角色。
组织角色的模糊性将导致三种情况的发生：
1、角色超越，员工认为角色要求超过了他所能做到的合理界限；
2、角色冲突，员工感到其他人，对他的期望是否含糊与矛盾的。
3、角色不清，员工感觉到角色不清，自己经常被要求承担不断变换的工作。
研究表明以上情况都会增加员工的工作压力感。
所以需要有角色定向，角色定向是指根据组织的有关角色期望，对自我行为进行积极调整与定位的过程。
无规矩不成方圆，组织规范就是存在于组织内成员之间用于控制组织内行为的不成文的行动规则。组织规范并不涉及所有可能的行为与情况，而只涉及重要的行为。
沙因1971年指出，组织将元欧冠行为分为三个层次，重要行为、相关的行为和非本质的外围行为。组织特别注意强调重要行为和相关行为，而较少关注员工外围行为。费尔德曼观察到组织特备注意强化有利于组织生存、具有核心价值观、使期望行为简单化或更能预测与帮助其成员避免人际关系尴尬局面的规范。
王阳明曾说过：”不猜天意，不问人心。”
什么是组织化？
组织化可以理解为一个员工的学习过程。
1986你那费希尔将组织化学习的内容分为：
1、学习定向，包括发现学习的必要性，学习什么，像谁学习；
2、理解组织的学习，包括对组织目标，价值观和正常的学习；
3、学习在工作团队中如何发挥作用，包括对其价值观，规范、角色和友谊的学习；
4、学习如何开展工作，包括对必要的技能和知识的学习；
5、个人学习，从自己的工作和组织经验中学习，包括确认身份、调整语气，设计自我形象和增加学习动力。
查奥、沃尔夫、克莱因等人提出组织化的六个维度：绩效管理、政治同盟、语言理解、人际关系、组织目标和文化认同。
关于企业文化认同需要提到员工对企业的预期。
预期是一种相信某种事一定会发生的信念，课包括对行为，感情、政治和态度等的预期。新来员工的预期包括：他们将受到什么样的待遇？他们将被要求做什么？
他们在新组织中的感觉如何等。
组织化的结果有两种，一种是成功的；成功的组织化意味着新来员工得到相关的开发，新员工对组织和工作团队有更多的理解；个人和组织产生了有效率的行为。二种是不成功的，不成功的组织化通常表现为员工未达到预期。员工不满、缺乏积极性和发生流动。
费尔德曼于1981年提出组织化的过程五个阶段在：
预期阶段：在新员工加入组织之前就开始了。在预期阶段，个人将会把自己的技能、能力、需要、价值观与所应聘岗位或组织的要求相比较，以检查两者之间相匹配的程度。
冲动阶段：在新员工正式决定加入组织的时候就开始了。
新员工开始了解组织到底是一个什么样子。当发现组织的实际情况与聘用钱自己的预想不一致时，心理会产生一些不愉快。行动阶段、结果阶段、效果阶段，组织化的影响是双向的。
员工导向
员工导向是每个企业必不可少的流程环节，新员工进入组织之后，所有的组织都以这样或那样的方式帮助他们进行行为适应与调整。范马南于1978年、和沙因1979年将这些行为称作人员导向战略，并提出了组织可利用的器重战略：
1、程序化与非程序化导向。包括对新员工角色、行为发生的场景与不断扩展的工作内容；
2、单个与集体导向；
3、连续与非连续导向；
4、规范化与非规范化导向；
5、组织与自主导向；
6、他人与自我导向；
7、信任与剥夺导向。
新员工进入组织后沪积极寻找信息，而且搜寻的信息对组织化的结构有较大的影响；有研究发现，新员工倾向于使用不同的信息搜寻战术，并选择从不同的信息来源获得更新的信息。
关于新员工组织化，组织应该采取的措施：第一，帮助新员工减少信息试探的风险；第二，对主管和同事进行培训，让他们学会帮助新员工获取信息的办法；第三，进行角色定向培训活动，其中包含信息搜寻培训活动对参与其中的新员工提供帮助。
新员工组织化的自我需要分析的是将老员工所拥有的与新员工所缺乏的进行比较。老员工对其组织角色、团体和组织的规范、价值观、任职资格要求及阻碍其有效工作的因素都比较清楚，并且为了继续留在组织中工作，进行过角色适应，进行过工作团队合作的尝试。另外，与新员工相比，老员工拥有三点基本素质：准确的期望；知识基础；其他经验。新员工有必要对有关预期、角色、规范、价值观等方面的情况，进行清楚的了解，在开发自身HR时需要得到帮助，还需要获得有效完成工作的经验。新员工可以发挥自己主体作用，成为一个积极的学习者。
华纳斯认为，RJP的目标是用来提高新来员工的满意度、工作投入度和他们保留在组织工作的可能性。
1、打预防针。消除不切实际的过高期望，给应聘人提供准确的信息。
2、自我选择。符合世界的预期能使应聘者确定改工作和改组织是否是个人所期望的。该模型指出，具有自我选择权力的个人可能感到更满意。
3、模仿作用。切合实际的期望使新员工对其角色有更清楚的了解，反过来能使他们开房有效完成工作的模仿机制。
4、个人投入。一个基于实际信息决定加入组织的应聘者，会对自己的寻找较为满意而加大对工作的投入。
科拉里尔于1984年的研究发现，在减少流动方面，应聘者和相关岗位工作者的双向讨论比RJP收的更为有效。
研究表明，RJP能有效地降低过高的期望和降低流动性，能够提高新员工满意度和增加投入等。也就是我们常说的新员工入职培训中的员工导向。
员工导向主要目标是：
1、减少新员工的紧张和不安；
2、减少起始工作中的麻烦与消耗；
3、降低流动；
4、减少新员工用以达到工作熟练的时间；
5、帮助新员工了解组织价值观和期望；
6、帮助新员工获得合适的角色行为；
7、帮助新员工适应工作团队和团队规范；
8、鼓励新员工形成积极的态度。
员工导向中最重要的内容之一、是新员工和主管、同事以及其他组织成员经常进行接触。新员工与老员工接触越多，新员工的组织化越快。新员工的导向应该包括与主管、同事与HRD人员的经常接触。
主管在导向过程中发挥着重要作用，他既是信息来源又是新员工的指导者。
戈莫索尔和梅耶尔与1966年的研究表明，在用来减轻不安感的导向活动中，主管应该抓住一下四个关键点给新员工传递信息：
HRD人员在新员工导向中的基本角色，是设计和监督导向活动，包括制作和获得相关资料，如工作手册和研讨会活动指南。
HRD人员的作用，还表现在能够鼓励各管理层多参与并支持导向活动，奖励一个引导委员会，让关键部门的经理一直参与其中，定期与新员工会面，进行定向培训活动等。
导向活动的设计，迈克加勒尔提出的设计导向活动的10个步骤：
1、设定目标；
2、建立一个引导委员会；
3、研究导向的概念；
4、与新员工、主管、公司领导面谈；
5、调查一流公司的导向实践；
6、调查公司现存的导向活动和材料；
7、选择导向内容和执行方法；
8、试验和更改材料；
9、制作和包装导向活动的材料；
10、培训主管和安装导向系统。
诸葛亮说：“谋事在人，成事在天”！乾坤算尽，天意难违。所以刘德华说他是幸运的人，刘德华实至名归，他的自律用王晶的话说：“苦行僧”。刘德华的自律已经成为一种习惯，刘德华十年没有吃过米饭，很多年都不吃肉了。最后还是那句话，机会是留给有准备的人的。你只管努力，剩下的交给时间。
君子之交淡如水，坐定之后，清茶一杯，闲话片刻而已。
