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精彩回顾:
教你用鱼骨头找原因
鱼骨头即鱼骨图，是一种发现问题“根本原因”的方法，如图所示。我们在设置绩效考核指标时，一定要知道所考核部门及其个人当下的短板是什么，对于问题最大的流程指标，要纳入考核中，且权重设置要大。进行鱼骨图分析，其特点是简捷实用，深入直观，它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外，在“鱼骨”上长出“鱼刺”，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。
1.鱼骨图分析要点
（1）确定大要因时，现场问题一般从“人机料法环”着手，管理问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况而定。
现场问题包括“人、机、料、法、环”五个因素，“人”指的是造成问题出现的人为因素有哪些；“机”通俗一点讲，就像战斗的武器，通常指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”指与事件相关的方式与方法是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
管理问题包括“人、事、时、地、物”五个方面，“人”是对象，指的是当你遇到事情的时候，先了解你的对象是谁，是什么人，什么单位，什么团队等；“事”是事件，意思是说你现在遇到什么事情，跟什么事情相关联，多少事情，能不能用其他的事情来化解等都属于事的范围；“时”是时间，是说这个事情预计要多长时间，什么时候开始，什么时候结束；“地”是环境，这里的“地”不单纯说的是一个地方，也代表一种氛围，周边环境等一些相关要素；“物”是资源，整个事情完成下来你需要什么资源，还缺什么资源。
（2)大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断(如……不良)。
（3)脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自已能完全掌控或正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析，运用脑力激荡法的成功要点：
（3）脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自已能完全掌控或正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析，运用脑力激荡法的成功要点：
·自由畅谈：参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。
·延迟评判：脑力激荡必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做，一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。
·禁止批评：绝对禁止批评是“头脑风暴”法应该遵循的一个重要原则。参加“头脑风暴”会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。
·追求数量：头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。
·改善组合：意思是从别人的创意中得到启发而想出更好的创意，也就是说，会议要鼓励与会者思考别人的创意，在别人的基础上发展和提炼出新的创意。
（4）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
（5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。（必要时考虑三现主义，即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。)
（6）选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
2.鱼骨图绘图过程
（1）填写“鱼头”（按为什么不好的方式描述），画出主骨，画出大骨，填写大要因；
（2）画出中骨、小骨，填写中、小要因，用特殊符号标识重要因素。
3.鱼骨图分析法使用步骤
（1）召集相关人员共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把问题写在鱼骨的头上。
（2)把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，列出这些问题的原因，而后列出至少7个解决方法。
4.采用鱼骨图分析改善不达标绩效考核指标
【案例分析】
浙江某商贸公司销售毛利率低，鱼骨图分析实际操作案例
背景：浙江某民营集团公司下属商贸分公司，经营超市5家，经营品种以生鲜食品、传统食品、日用日化品为主，总营业面积15000平方米；百货1家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品、小吃，营业面积500平方米；正在筹备中的购物中心20000平方米。
问题1:经过统计，商贸公司2014年9月至2015年3月的销售，总体毛利率不到8%，注意此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率。相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市场调查（按销售数量排名），得出以下数据比较：
市调数据分析表
注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；两为一家200平方米左右的便利店。
将市场调查数据进行进一步分析，发现价格问题——进价比竞争对手售价高的情况如下(先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况)；
单品价格比较表
意识到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主管作出解释并及时与供应商谈判，
希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下，总结各采购主管的解释，主要如下：
1.甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，他们有权利及有实力进行降价；
2.公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；
3.公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；
4.公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没办法降低；
5.竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝。
针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。真的就是以上问题造成的吗?以上问题是主要的原因吗?还是有其他更重要的原因?针对这些问题，组织相关人员分析讨论，然后让大家了解什么是鱼骨图分析法，希望通过大家的分析来发掘这个问题产生的根源所在，问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是由于条件的限制暂时不能改进，但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。
用鱼骨图分析，五个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。按照这五个因素，总结出以下影响供价的因素，如图所示。
经过以上因素的归纳发现，自身因素是问题产生的最大根源，主要体现在：
1.员工素质。
2.闭门造车，信息反馈不力，没有变化。
3.公司政策灵活度较差，但是没有人因此提出有建设性的建议。
4.经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展。
通过以上分析与总结，大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。
具体措施与目标：
1.在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范，努力改善相应管理秩序的问题；时间要求为3个月。
2.加强专题培训，提高全员素质。主要为以下几方面的专题：采购原则与谈判；促销；陈列；市场调查。时间要求为2周。
3.科学有效地进行市场调研安排，充分了解和把握市场。由于前面市场调研数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为1周，统计后再次市场调查价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因。
4.在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。
5.在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步减少高价产品的比例。
6.整体毛利率得到明显的提升。
通过鱼骨图分析，根据实际情况进行不断的完善与修正，以达成考核指标。
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