窝在家里防武汉肺炎，看到书架上有一本浙江人民出版社出版的《别让猴子跳回背上》的一本书，翻开看了一遍，竟然读进去了。
这里所谓的“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会,猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤，下一个措施。
这里的猴子是比喻如何对应传统的管理词汇。“猴子”在传统管理者那里用的是“任务”。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责，所以,如果领导要求你和会计部门谈谈,那是一项任务。如果要求你写一封信,那也是一项任务。如果要你打个电话,这也是任务。如果领导要你出差两天,这还是任务。它们都能在某个时间与地点完成。因此,这些事务与所定义的“猴子”,亦即“下一个步骤”都可以互相对应。
每个人的可支配时间有限,如果领导者的可支配时间大多被下属占用,用这些时间帮下属解决疑难问题,想出事情给他们做,这就是领导者可支配时间少得可怜的原因。只有能控制下属占用自己时间的领导,才能够增加自己的可支配时间让去处理需要优先办理的工作或私人事务。
如果领导无法减少被下属占用的时间,就可能会成为大学里常研究的一个问题:“为什么领导没时间,下属没事做?”要回答这个问题,就要界定出猴子的情境定义。
比如,当下属向你请示的时候,如果你的回答是“我想一想,一会儿再告诉你”,那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲着你的门问:“领导,这个问题您考虑得怎么样了?”本来这个问题是需要他解决的,你应该去检查他完成得如何,可现在变成了什么呢?现在是他来问你考虑得怎么样了,是他在检查你!于是,猴子就跳到你的身上来了。
比如你正沿着走廊走过去,走廊另一端迎面而来的是乔治。他是你的下属,当你们两个人在走廊上打照面时,他对你说:“早安,领导!对了,我们这里有些问题!”这句话立刻让你停下脚步。你就站在走廊上听着乔治当着你的面将问题的来龙去脉说了一遍。他说你听,一字不漏地听他说着目前遇到的危机。
让我们了解一下这里发生的事情。首先,你和乔治在走廊不期而遇之前,谁的背上有猴子?显然,猴子是在乔治的背上。猴子不在你的背上,你甚至不知道那里有一只猴子！接着,30分钟之后,你对他说:“我会重新想一遍,再告诉你要怎么做。”他回答说:“那样也好。”现在,当你离开公司时,乔治背上的猴子������哪里去了？完美的跳到了你的背上，你背上了本应是由乔治背着的那只猴子！
可支配时间的首要敌人是下属占用的时间。下属占用你的时间,由猴子成功地从下属背上跳到你的背部那一秒钟开始,它不会轻易罢手,除非猴子回到它原来的饲养人身上,得到照顾与喂食。接受这只猴子的同时,你也自甘成为下属的下属。你让乔治把你变成他的下属,因为你做了两件下属要帮主管做的事情:第一,你从他身上接下任务;第二,你答应给他进度报告。
现在,猴子在哪里?在你的背上。你扮演什么角色?解决问题者。乔治扮演何种角色?监督者——这是唯一摊在桌上等他挑选的角色。
为了确定你没忘记这件事,乔治稍后会把头探进你的办公室,高兴地询问:“事情进行得怎样了,领导?”这些询问当然也可能是这么问的:
“时间过得可真快啊!”
“你什么时候要解决这件事情?”
“嘿!领导,你应该做出决定了吧?”
“我们什么时候采取行动?”
“我们什么时候做出决定?”
“你什么时候才能定夺?”
你这个领导成功的成了下属的下属！因为谁接手了猴子������，谁就是问题的解决者！
这种交换猴子的状况不断在职位界限完全违背了组织流程图的宗旨。试想一下这种情形:一个人(总裁)怎么可以有N位顶头上司,而且帮每个人做事?所以,我们必须搞清楚,在进行下一个步骤时,谁该扮演员工的角色,谁该扮演上级的角色,并且严守个人的职责。
