公司在生产过程中通常都存在效率低、库存大等问题，精益生产即是秉着消除浪费的原则进行流程再造，提升生产功率，降低库存，去掉全部非增值环节，以下是精益生产管理改进办法。

1、减少在制品停滞时间

据调查，很多企业产品在各工序上真正加工时间之和，只占该批商品从第一个工序到最终一个工序实际所花时刻的10~20%，也就是说80~90%的时刻是“阻滞在车间的某处”：机台旁、暂时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的阻滞，带来现场管理艰难、拉长制作周期，进而影响交货时刻。在咨询辅导几个月后，很多公司管理人员说“古怪，设备根本就没有变化，怎么交货按时率大幅度提高了呢?”，即便设备产出能力没有改动，假如大幅度减少在制品阻滞时刻，让商品“活动起来”，就能让设备都在生产加工“现在真实需求加工的”商品，就如同消除河流旁边的蓄水池，把商品按真实需求的次序在各工序间非常平顺地流向最终的工序，就像从最终工序有一根绳在各工序间拉动一样。当存在瓶颈工序时，只需在瓶颈工序前后建立适宜的堆积站，而其他工序通过拉动或推进的方法，交货按时率就会大幅度提高。

2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序

瓶颈工序制约着公司的产出能力，瓶颈上一个小时的损失便是整个系统一个小时的损失，因为瓶颈工序间断一小时，是没有附加的生产才能来弥补的。假设在瓶颈资源上节省一小时调整、准备、换模时间(简称换型时间)，则将能增加一个小时的加工时间；相应地，整个系统增加一个小时的产出。多种类小批量是市场发展的趋势，减少换模、调整、准备时间，便是增加设备的有效运用，便是“拓展了”设备的产能。一样类型的注塑机换模，一些优良的公司只需10分钟以内，而许多公司则需要120分钟左右，差距大到10倍以上。而笔者对这些公司进行项目咨询辅导时，发现许多管理人员总强调本公司的设备不一样，当他看到用一样的设备时又说模具不一样。一句话，老是强调他人设备好，自身硬件条件差，这是十分可怕的管理思想。假设公司通过一次投入巨额购入新设备实现一个流生产方式，虽然暂时满足了这样管理人员的的需求，但并没有处理思想意识层面的疑问，没有树立持续改进的思想。通过改变观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间十分重要，是提升公司产能、缩短制作周期的重要办法。

3、减少在制品存货、运送批量可以不等于

(在很多时分应当不等于)加工批量

批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是通过一次调整准备后所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。运送批量可以不等于(在很多时候应当不等于)加工批量，批量大小应是可变的，而不是固定的。选定批量时有必要考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及削减工序间的等待时间和减少运送工作量、运送费用等。

4、设立虚拟生产线，变“浊流”为“清流”

许多企业的设备选用机群式布置。机群式布置本身并不是问题，问题在于实物流(材料、在制品)是“浊流”，即早年一个工序的某台设备(如冲床)加工后流到后面工序(如磨床)的哪一台设备是随意的、不固定的，这样致使实物流混乱、计划及现场管理十分困难，常常致使制造周期长、准时交货率低的现象出现。

根据这几年精益生产的推行经历，国内推行精益生产并不一定需要按工序把不同的设备重新编排成一条线(如U型线)，可以考虑设立虚拟生产线，即根据公司产品特色，通过分析、归类，在不同车间的设备之间设立虚拟的出产线(指定哪些设备是前后工序关系)，如此一来，实物流变得十分清楚成为“清流”，进而减少在制品阻滞，缩短制造周期、提高准时交货率。

精益生产是能够在短期内看到作用的管理方法。要想取得更大的效益，公司就要不断地进行改善，精益求精，没有最好，只有更好，要把精益生产的理念深化到每一位员工的心中，提升他们的综合素养，才是精益生产的根本。（文章部分内容来自网络，如侵联删）