管理者：化身为“创意精英”的服务者
当施密特和罗森伯格刚加入谷歌时，他们都经历了不小的“文化冲击”。
施密特本来被安排的CEO转角办公室因为面积比较大，已经被好几个其他工程师分别占据了，他只好搬入旁边的小房间，结果马上另一个工程师觉得这个房间也不小，自说自话把自己的桌子也搬进来了。
罗森伯格信心满满地拿出他作为资深产品副总的第一份产品开发计划书，被佩奇扔到一边：“只要去问一下工程师们就行了。”
他们很快意识到，在信息时代，公司的隐形权利已经转移到了“创意精英”手中，而管理者的角色也必须随之改变。
“在旧有模式下管理‘创意精英’特别困难，因为不管你怎么尝试，你不能告诉这样的人怎么思考。如果你不能告诉别人如何思考的话，那么你只能学着去打造一个给他们提供思考氛围的平台，把它变成他们每天乐于上班的地方。”
高层管理转变成员工的服务者和创建平台的维护者，随之而来的方方面面是后来变成谷歌标记或者推广成硅谷标配的约定俗成：
比如，员工办公室非常拥挤，基本保持胳膊肘可以碰到别人的距离，以方便建立快速亲密的沟通渠道（作为在另一硅谷大公司标志性建筑内饱受此苦的本文作者亲证：这坐起来并不舒服！），但是公共区域一定要够大够舒服，各项娱乐设施齐备，零食咖啡充裕，对了，还欢迎带狗上班！
比如，在决策的时候，层级、计划、市场调查并不重要，最重要的是数据和对技术的洞见。如果工程师手里有管理层没有掌握的直接数据，她可以直接发言，并给出决策意见。或者部门经理可以推翻“河马”的意见（HiPPO - highest paid person’s opinion，最高职级的意见），谷歌另一位创始人谢尔盖·布林曾经就被Ad Words 工程团队的经理当众怼回去，后者到底也没有执行布林提出的方案。
比如，谷歌闻名的“20%法则”，即员工可以用20%的工作时间来做他自己想做的而不是经理制定的项目。其核心其实并不是把5天的本职工作压缩到4天里干完，空出一天爱干啥干啥，而是给予员工有自我掌控的感觉。这种自我掌控感，恰恰是创意精英非常在意的。
谷歌后来还为此专门成立了120俱乐部（没错，你的20%时间在你100%本职工作时间之外），员工提出计划、拉跨部门团队、竞标项目的资金，竞争往往还非常激烈。谷歌的一些拳头产品，比如Gmail，就是20%工作时间的产物。
从本质上来说，管理者的首要任务是选拔和培养人才，给创意精英们提供足够目标远大又有趣的项目，让他们产生贡献，促使他们成长，直到他们需要离开（并开开心心送他们离开）。
施密特和罗森伯格就是这一原则的身体力行者。施密特把谷歌从一个创业小公司带到百亿美元大公司后，觉得创始人佩奇已经成长成熟了，欣然将CEO职位让出。
罗森伯格手下的产品管理部门后来更是成长出梅丽莎·梅耶（Marissa Mayer,后来曾担任雅虎的CEO），雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg，后来担任脸书的COO），还有现任谷歌母公司字母表(Alphabet)的CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）这样的行业领袖。
作者在2017版的新章节中提到，对谷歌的拆分和字母表公司的*本身，甚至也有一部分原因是为了围绕潜在CEO们打造组织，为这些创意精英们提供更宽松的环境和长远的发展空间。
图：谷歌纽约办公室
创业者：找到对的人，孵育足够大的梦想
这本书虽然是从施密特 和罗森伯格等高管的角度来写谷歌，但是其实创始人的影子贯穿整书。
作者在开头和结尾都指出这本书的目标读者是广义的创业者，能用本书提供的方法和工具，去创造一些新东西——不管是建立新公司/公益组织，还是在现有企业中推动新项目。
所以，这其实是一本写给信息巨变时代技术创业者的书。没错，虽然前面一直在说怎么管理“创意精英”，但是最终技术创业者本身，也是有着巨大推动力的“创意精英”。
01 创始人决定企业文化基因
应该说，即使在硅谷，谷歌的文化基因也是相当独特的。
这里面创始人佩奇和布林的远见起到了非常重要的作用。很多公司的文化可能只是停留在口号层面：一般是公司大了自然而然地形成的，让人力资源部门总结一下文化，提出几个充满正能量关键词的口号，印上宣传册、挂上网页就完事儿了。
本书指出，产品和技术研发可以试错，唯有公司文化绝对不存在试错的余地。
书中总结了谷歌从创立之初就遵循的一个很好的方法：“在公司刚成立的时候就应该深思熟虑，定义什么样的公司文化是你想要的。最好是问问你的核心团队成员，那些跟你一样对即将展开的事业充满信念的创意精英们：我们最关心和相信什么？我们想做成什么样的公司？我们如何做决定？把这些写下来不断精炼。创始人是公司文化的奠基者，但是最能全方位体现公司文化精髓的是公司创立之初创始人身边的核心团队。”
有了在创始人和核心团队的信念基础上形成的文化内核，在公司扩张招聘的时候一定要严格把关，只招最优秀和文化最为契合的新员工，这样做，能够让公司文化随着公司的成长也保存强化。早期佩奇和布林还坚持亲自面试每一位新员工。让文化不只是停留在口号的阶段，所以，除了在招人时严格把关以外，还需要时时强化。
这里值得介绍一个非常具有谷歌特色的活动：TGIF (Thank God, It’s Friday! 感谢上帝，今天是周五！)。全公司的人于星期五傍晚聚在一起，喝点小酒吃个点心，介绍这一周新入职的员工，工程部门和市场部门宣布过去一周的成果，创始人在轻松的氛围中亲自回答员工的各种尖锐问题。
TGIF 很大程度是源于谷歌创始人在公司初期的开放理念，把每个员工当成协同创业的伙伴和独立思考者，而不只是公司的雇佣军。
02 远大目标和创新实操
有了对的文化和人，应该做什么样的事呢？
除了核心的商业目标——为用户创造价值和惊喜体验之外，谷歌选项目的标准是一定要大。
比如创始人成立公司之初的目标——“把全世界的网页下载下来”；“谷歌地图”是要汇测整个地球；“谷歌开放画廊”和“谷歌艺术中心”的目标是把全世界的博物馆和艺术品数字化。还有后来的无人驾驶车、发送气球到天上让互联网覆盖太空等等，无一不是惊人的远大目标（moonshots）。
因为，“有了对的人和远大的目标，就算我们失败了，这个过程中也一定可以学到别的新东西。”
在操作层面上，谷歌还是相对实际的。
谷歌的早期投资人、长期董事会成员约翰·多尔 出过一本同样有名的 Measure what matters（中文版名为《这就是OKR——让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作方法》），介绍了他带到谷歌的OKR (作者注：Objective and Key Results 的缩写，直接翻译过来，就是“目标和关键结果”的意思)。
在遵循 OKR 作为绩效管理准则的时候，谷歌同样也注入了自己的文化特色：首先整个公司的OKR是自上到下完全透明的，佩奇会把自己每季的OKR 贴到内部网站，不同部门也可以随时查看相互的OKR；其次在制定目标的时候，谷歌会要求每个人的目标要比自己估计实际能达到的要高一些，让大家都要跳一跳才能够着，这样更能激发创意精英们的潜能。
这样，“登月计划”就分解成了一步步可执行的小目标。
在资源分配上，谷歌遵循70/20/10准则。70%分给核心业务，20%给正在发展起来的业务，10%给全新的想法。
这样的好处是，即使是天马行空的新业务，失败了也不会影响公司的正常运转。而且给创新设定边界（有限资源），其实更能够激发员工们的创造力。
公司组织层面的70/20/10 和前面说到员工个体层面的20%，基本就是谷歌给创新划定的资源边界。在此边界内，不断试错，快速迭代，鼓励好好失败。
书中还引用了塔勒布的《反脆弱》，认为这是大公司建立反脆弱系统，在失败中走向更强大的秘诀。
