01一道招聘题引发的“薪酬设计”难题

前几天在我们御才有道的大课现场，我给各位老板出的一道题

题目是这样的：老板拟用100万元的年薪，要求HRM（人力资源经理）给单位招聘10个人，三种方案如下：

方案1：招一位年薪55万元的员工和9位年薪5万元的员工。

方案2：招10位年薪10万元的员工。

方案3：招5位年薪20万元的员工。

选方案1者认为：

方案1的优点是“一只狼带领一群羊”，但久而久之羊可能会把狼同化。而且，万一“狼”觉得55万元年薪并不够呢？没过多久狼就另谋高就也是有可能的。

选方案2者认为：

这样招聘来的应该是一个旗鼓相当的团队，共同努力之下会有很大的上升空间；但缺点是“一群羊，没有狼”。

选方案3者认为：

年薪20万元的人各方面能力应该都不差，并且不会对20万元的年薪长期满足，因此会积极努力。但换个角度，可能这样的年薪并不足以激发候选人的全部潜力，他会考虑自己的付出和回报比，以至于工作不会全力以赴。

有的学员提出了方案4

——招100个“年薪一万的羊”，搞一次“羊群战术”。

针对以上几种方案，HR会有这样的认知：方案2和方案3的候选人能力还是有差别的，拿5万元年薪的人应该是普通员工（根据二八原则，单位里80%的人有混日子的想法：“给我多少钱啊， 每天这么苦逼，老子不干！”），不会给公司带来太大的效益。

拿10万元年薪的员工，需要用鞭子抽打才能达到组织想要的绩效水平。而拿55万元年薪的员工，更有可能喜欢有挑战性的工作，会想方设法达成目标（但这样的人需要跟老板的思想高度一致，要有职业道德和操守）。

还有学员提出方案5：

在方案3（招5位年薪20万元的员工）的基础上进行升级，使这5个人各自组建团队，或在这五个人里提拔一位担任团队负责人。

有一位学员认为，应该根据公司的实际发展需求来选择方案，不同的发展阶段有不同的选择，他给出建议如下：

1、初创公司应该选择方案1

理由：初创公司的团队凝聚力最强、团队矛盾少，可培养后备力量。9个年薪5万元的人跟着年薪55万元的“狼”，成长会更快。一个萝卜放在一个篮子里的用人模式，更适合初创公司。

2、成熟企业可以选择方案2

理由：拿10万元年薪的员工可以算是基本的骨干力量，这个层次的员工动手能力强但思维有限。如果公司可以引导并给他们足够的锻炼机会，便可以使其在思维上得到提升。如果招聘过来只是为了执行任务，也无疑是性价比最高的，但前提是要有“狼”来统筹。

3、如果公司的老板是领袖人物，选择方案3

理由：拿20万元年薪的员工算得上是公司的中坚力量，有想法也有实操能力。当企业达到一定规模时，最缺少的就是这类员工。他们可以带领一个小团队，如果企业在绩效、激励方面做得比较成熟，可通过有效考核来激励这5名员工高效工作。

02薪酬设计：HR和老板的冲突

以上问题，HR经常会遇到。当HR学员问我会怎么选择时，我说了一句话：“你们知道老板想要的是什么吗？”

学员们又回答了很多，但是能说中“老板想要的”的很少，大多数人都不知道老板想要什么。

薪酬设计本来就是HR的业务模块之一，因为“不懂”老板，所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了HR在老板眼中一直是“重要但不紧急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。

老板想要什么？老板创办企业要的就是“赚钱”，这是企业生存的本质，此本质不会因老板的“情怀”而改变。如果没有盈利，就会导致企业现金流短缺，最终**。

老板想要的就是控制成本最低的同时获得最大利益。作为HR，必须领会老板关于成本和效益的诉求。

03薪酬设计解密：要会算钱

老板要招聘什么样的人?

要回答这个问题，首先要回答“员工和老板的关系是什么”。而HR对这个问题给出的答案有很多，比如合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等。

回答正确么？貌似正确，但是没有答到本质。

《政治经济学》里马克思就告诉了我们这一问题的标准答案——“剥削与被剥削的关系”。此关系不会因老板的情怀和创业的初衷而改变，而是像太阳东升西落一样的客观事实。

老板就是要赚取员工的剩余价值来确保企业的生存和发展，老板要找的就是能赚钱的员工。换句话说，员工的工资是自己赚的，而不是老板给的。

“态度好 绩效好”的员工是老板的“人财”。

“态度好 绩效不好”的员工是老板的“人材”。

“态度不好 绩效好”的员工是老板的“人才”。

“态度不好 绩效不好”的员工被老板“人裁”。

一定要根据老板的“成本 效益”来算账，给自己的老板算一笔账。

我们假设员工的“剩余价值”是50%，那么老板拿出100万元年薪招人，其实是想再赚100万回来。而且一般来说，老板挣钱的目标会以每年20%的速度递增，那么就很好计算了：

3种方案第一年的“成本 效益”相同；

到了第二年，在效益一样的情况下，可以比方案2和方案3节省6万元，即第二年多赚了6万元的“剩余价值”。

以此类推，年复一年，员工技能提升越快，老板挣的钱就越多！

04以薪酬设计促进组织绩效

薪酬设计在企业管理中是比较有难度的，但无论如何，员工在企业的价值和作用，最终都要体现在组织对其薪酬的评价上，主要体现在：

激励功能

主要体现在意愿作用和导向作用上。做什么薪水高，员工就喜欢做什么。这不是员工素质和观念的问题，而是管理者在设计薪酬时的导向问题。

效率功能

主要体现投入与产出效率比上，正所谓“重山之下必有勇夫”。

保健功能

这是最基本的。保健因子要达到内部公平和外部公平，薪酬才能具有保健功能。

留置功能

要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现“责、权、利”对等原则，还要让员工感受到“被尊重和被需要”。

在薪酬设计中，员工对薪酬的认知大多停留在：

（1）薪酬是劳动所得。

（2）薪酬代表身份和地位。

（3）薪酬是保健因素。

（4）薪酬体现个人价值差距。

（5）薪酬是积极性的来源。

在薪酬设计中，老板认为薪酬的作用是：

（1）薪酬是劳动力市场均衡时的人力成本价格。

（2）薪酬是成本也是资本。

（3）薪酬是烦恼也是激励工具.

薪酬设计的七个重要步骤

企业在做薪酬设计时，经常会遇到以下问题：

1、员工不知道公司是为什么付薪；

2、关键岗位明显低于行业水平

3、人才流失

4、老员工薪酬矛盾，

薪酬➡️心愁➡️新愁；

之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。以下薪酬7步法帮你规避常见误区：

一、企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的规则是什么

二、内部公平性 在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出：新老员工的矛盾与严格的等级工资 新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。

例如，让新员工在优势领域做主题分享，要求新员工在试用期内发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。

通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。同时，老员工需要得到企业的关怀，公司要给他们“一个说法”，比如宝洁公司向10年以上员工颁发功勋戒指，对他们在公司的职业生涯提供保障。

三、外部市场定位 薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件，不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构、奖金、单项奖励、福利、员工补贴、年会等该如何设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。

四、薪酬结构设计的合理性 薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前

五、薪酬入档落实 薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。

六、实现绩效对接 薪酬绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案；

但我们要知道，薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关。

结合公司业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。

七、福利最佳匹配 薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。

一、固定加薪法

1、加薪方式：

年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；

利：员工有一定安全感。

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。

2、工龄工资：

根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

弊：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。

3、提升等级：

通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

利：鼓励元老有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

弊：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

4、职位晋升：

设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划，留住核心人才。

弊：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。

5、评优加薪：

通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

6、达标加薪：

对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。

弊：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！

二、特别加薪法

7、私发红包：

企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。

利：具有一定的隐密性，想到一些对收入有特别需求的人才。

弊：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。

8、增进补助：

类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。

利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。

弊：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。

9、目标奖励：

公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。

利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。

弊：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

10、单项奖励：

比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。

弊：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。

丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、弹性加薪法

11、考核分类：

通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

12、KPI考核：

将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

弊：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。

（同类的还有OKR考核法，目前比较流行）

四、大薪酬包法

13、年薪制：

将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。

弊：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

14、年终分红：

给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

弊：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。

15、股权激励：

通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。

弊：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况

五、增值加薪法

16、KSF：

企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。

弊：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。

17、PPV：

操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

弊：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。

18、合伙人：

让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

让员工自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同！