来源|男哥说管理

“让打胜仗的思想成为公司的经营信仰”

到了四季度，很多公司都在组织年终的总结以及第二年的规划，虽然行业差异较大，但是底层的管理逻辑是相通的，就我的个人经验，总结以下经验供大家参考。

不论是2B还是2C的行业，年终规划都离不开对于宏观、对于行业、对于客户、对于竞争对手以及对于自己的分析，分析的目的是为了了解外部环境的变化，看清楚行业的政策方向，摸清客户的需求或者投资规划，获取市场的最新资讯，了解竞争对手的动态，对比自己存在的不足和优势是什么。这在华为被称为"五看"。

市场洞察是规划的前导因素，是非常重要的规划输入数据，对于某些行业，一个政策文件可能就会改变产业结构，而对于某些行业而言，某些关键原材料的变化可能就会引发行业地震，客户的需求和投资计划也是随着这些大势变化和受到影响的，离开这些去谈规划，那就是井底之蛙，无缘之水。这里再把“五看”分析的重点强调一下，不要为了分析而分析，为了数据而数据。

看宏观：站在客户角度分析外部环境（政治、经济、社会、科技）变化给客户带来的影响，切忌不要去做学术研究，而是发掘对于客户所受的冲击与影响。

看行业：行业环境要素中管制政策对客户影响是最直接的，技术趋势影响远期发展方向等。

看客户：客户洞察不是指某个客户服务人员，客户接触人员个人对客户的熟悉与了解的能力，它指是在企业或部门层面对客户数据的全面掌握及在市场营销与客户互动各环节的有效应用。这是最重要的部分，充分了解客户背景信息（产品、服务等）、股权结构、关键财务指标（收入、收入增长率、信用等级）、行业地位（关键竞争对手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划，对于2C的企业而言，就是要研究客户的消费习惯以及喜好等等。对于2B的企业，要理解客户的战略，这其中包括了客户的愿景，客户*的要求，客户的商业目标以及社会责任等，明白和理解客户所处的环境，这其中包括了社会环境、客户所在行业的政策管制与技术革新、客户的竞争对手等等，综合以上信息得到对于客户战略和投资规划的深刻理解，并进一步在这个基础上摸清楚客户的运营模式以及组织架构。

看对手：重点是分析竞争对手对于行业以及客户的影响，这不仅仅是指产品方面，更重要的是要掌握竞争对手最新的营销策略以及管理手段的变化。

看自己：主要是根据以上的分析找差距，我们与竞争对手的差距，我们与客户期望的差距。

五看考验的是经营管理人员系统性的思维，这些内容在日常经营活动中需要不断去思考和更新，因此功夫在日常。对应这个要求，建立一个稳定的信息来源是尤为重要的，大的公司有战略市场部这样的部门，专职的进行竞争性信息的收集和分析，小的公司也可以通过和客户内部关键人员建立长期稳定教练的关系来获取这些信息。通过这些信息，我们可以明确的知道自己和行业方向的差距，明确和客户期望的鸿沟，找到和竞争对手的差异性，从而调整自己在新的一年中的“布阵”和“排兵”，包括关键的运营策略等。

以上"五看"的衍生出来的核心价值如下：我们想服务什么样的客户，客户为什么会选择我们，我们在市场上和产业链上下游要采用什么活动，对于客户需求和竞争对手，我们的核心资源与优势是什么，这种优势如何转换为公司的盈利能力。

想通以上的内容，然后再来进行资源调配，奖惩机制的设置，就能过度到具体年度目标与关键举措的设置了。

我建议的年度规划流程如下：

1、公司统一好规划模板（年度总结，成败得失分析，第二年规划以及目标，细化到关键举措），由公司最小的经营单元以及部门先行总结和规划，完成后提交到上级经营体系评审；

2、上级经营体系汇总所有最小经营单元的总结和规划后，给到初步的指导与修改意见到最小经营单元，根据下级经营单元上报信息和对于更高层信息的了解，给出自己的年度总结以及未来规划；

3、中高层的年度规划与总结提交给公司的经营决策机构统一汇报和评审，反复讨论后，由公司的最高经营决策机构给出最终的指导意见，在这个层面确定完毕公司未来规划以及年度目标核心指标与关键任务举措；

4、中高层根据公司最高经营决策机构决策的目标，分解最新的目标到下面各级经营单元和部门，完成年终目标最后的确认以及层层分解；

在这个过程中，有几个运作关键点需要注意

1、总结与述职并非个人秀，不要过度描述客观困难和展示已经过去的业绩，而是围绕当下经营得失，规划第二年到底怎么干，而高层需要从公司发展与增长的角度识别其第二年的规划是否合理，策略是否得当，费用是否合理等；

2、规划模板要考虑业务、财务、人力的打通配合，在数据上要打通，在需求上同样要对齐，不要抛开成本、费用、人力使用去谈规划；

3、目标要上下拉通，左右拉起，从产品结构，业务结构，区域分布以及客户分类等各个方面，把数据拉通，逻辑通顺，具体目标都有对应的产品、客户、区域经营数据的分解与支撑，目标源头是客户的规划与需求；

4、目标不仅仅是财务数据，更多的还有实现目标要做的关键举措，这些关键举措是否可以落地直接影响到目标的完成，因此这些举措并非只是思路性的框架，更核心的是要落实到具体实现路径、责任人以及时间节点，完成的标准也要明确，做到过程与结果统一；

很多部门体系的指标完成是要依靠其他体系的协助配合的，这些指标的梳理其实就是资源的重新配置，以及相关部门责权利的进一步明确，有些专项问题，需要跨部门解决的，其实在年初就可以迅速安排下来。这里我强烈建议职能与平台体系与业务部门一起承担业务关键指标，只不过权重没有业务体系高而已，但是这是一种业务融合的牵引氛围。

整个业务规划是通过五看，进行三定（定战略，定山头目标、定年度目标），从而完成资源分配以及业务模式的设计。

业务规划应该回归商业本质，其核心就是对准客户需求，年度述职和规划是一个非常好的管理工具，也希望各个公司可以用好这个工具，在新的一年中更上一层楼。

年底的时候，很多公司都在组织管理层做年终述职，结合未来的战略与年度规划，年终述职是一个非常有效的检验管理者综合能力的工具，不仅仅考察当下这年的输出，更重要的是能看出高级管理者对于未来的思考以及对自身能力改善的驱动力。在述职过程中，我们可以看到高级管理者对于战略的思考，对于业务的规划，对于团队的管理以及对有限资源的整合与分配，述职就是年底大考，高级管理者是否可以按照公司战略的要求交出合格的问卷，也是高级干部是否留任以及年终绩效评估非常重要的一个输入，述职也是人才盘点中“观其行，察其言”的“言”部分的体现，述职材料的前后逻辑性也反应了高级管理者对于宏观、市场、客户、竞争、以及自身思考的深浅，那么年终述职具体该怎么设计呢？

整体而言，述职包含两个方面的内容，对于过往的总结以及对于未来的规划。对于高层干部而言，更重要的是如何通过往年的成败得失进行第二年具体事项的规划，这里面体现了核心高管日常的积累和思考，也是对于新的一年工作布局的思考。述职的整体逻辑应该是，业务差距和问题激发新的想法（管理 业务），想法形成策略，策略对应目标，目标之下有完整的工作计划与实施路径，目标可以分解到不同团队和个人，形成对应的奖惩和激励。“机会-目标-策略-计划-行动-奖惩“，这6个层面的统一。

我们先一起来看看华为区域业务负责人述职的几大板块的要求

1、本年度业务完成情况总结以及差异分析

2、对本区域/本产品线的市场分析（五看：宏观、行业、市场、客户和自身）

3、本区域目前市场格局现状与未来格局诉求（产品、客户、区域）；

4、未来本区域的市场机会点以及市场空间（战略机会、关键项目、客户投资规划等）；

5、支撑年度规划的销售预算（需要多少人、什么结构、多少费用、多少成本）；6、具体年度目标规划以及实现举措（目标以及实现的关键举措）；

建议发展中公司可以从以下几个大的方面来做细化约束

一、述职期内的全面总结

这部分相对而言是大家较为熟悉的部分，根据年度目标以及任务的设定，来总结各项完成情况，重点在于未完成指标的根因分析，对于高级管理人员，要基于公司长期稳定增长的基点来阐述相关工作的推进情况，比如重点客户突破、产品布局、区域经营等方面来进行汇报，此外，关于内部运营流程优化，团队管理以及人才培养也可以做相关总结，提炼亮点，反思问题点；

二、对于所处内外部环境的分析

应用我们前面讲的五看，从各个层面对于公司所处的环境做出分析，这些分析不是无病*，而是为了找到机会点。

机会点是什么，机会点就是结合对市场进行细分，以市场吸引力（利润、收入增长等）为纵轴，以公司的竞争地位（市场份额、竞争优势等）为横轴，通过综合判断来形成对于机会点的优先级的判断。

细分市场主要从5个方面考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性

独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；

重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；

可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；

持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；

可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。

通过市场分析我们可以有以下的结论

1、市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度。

2、增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。

3、利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。

4、机会点主要来自于问题区域、明星区域。如华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。

5、金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率

6、如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强 ，而且没有未来的规划。如：在华为，要求70％的业务收入要来自明星区域。

三、业务规划思路以及指标拆解

有了规划，就要形成具体的业务思路与指标，我们用一个叫做IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）和OutCome（收益）四个维度识别影响战略举措的构成要素，并形成关键指标。成熟业务一般由output、outcome指标为主，新业务同时考虑input和process的指标，input和process维度的引入能确保战略举措落地。

我们以市场占有率提升作为战略举措来举例说明。

1. 从输入（需要导入的资源）来说，我们需要给客户提供更加专业的匹配客户需求的产品解决方案，我们需要在一线有专业服务拓展人员到位，这就是可以形成关键考核指标：客户需求包的满足率以及专家到位率。

2. 从过程来看，我们需要提升规范项目运作的效率，同时改善客户关系，这也可以形成考核指标：销售流程的合规遵从性以及客户满意度。

3. 从结果即输出来看，我们需要获得客户的价值合同以及取得关键性竞争项目的胜利，这又可以形成签单率以及关键客户突破的指标。

4. 最后从收益来看，我们的市场份额增加，合同额增加，利润改善，这些又可以形成对应的考核指标项。

这样，一个关键的战略举措就可以分解成若干关键要素，分别对应不同的部门，形成联动性的考核指标。

四、确定业务完成所需的资源

要有产出，一定会有投入，这就涉及到了人、财、物，一个优秀的高级管理者是可以兼顾这些要素的，通过业务预算来匹配所需要的资源。

五、最后呈现目标以及支撑举措

把指标体系结构性的呈现出来，在重点描述一下达成目标的举措和具体行动计划。在述职中对应的措施要明确时间点和事项完成的标准，落实到具体的人员和部门。

整个述职中要注意的关键事项

1、年度规划是一个从上到下，从下到上，完整的闭环流程，战略管理融入其中，我们要把整体流程与信息拉通，述职可以从上往下，也可以从下往上的顺序。

下属的年度总结和规划是领导做述职的一个重要参考维度，而高级干部的述职并非个人秀，也不是展示过往业绩与描述客观困难为主，而是围绕当下经营得失，具体规划第二年到底怎么干，而评委需要从公司发展与增长的角度识别其第二年的规划是否合理，策略是否得当，费用是否合理，点评环节要对其中设定的目标以及实现目标的策略进行详细分析和盘问，过程中甚至可以打断进行提问和质疑，对于第一次述职未通过的高层要求反复述职汇报。

2、战略关注的很多关键指标改善需要不同体系的联动配合，考核也要同步。

我们可以看到，类似于华为铁三角的组织（CC3），为了项目整体的从线索到回款，需要参与项目的三个关键角色的考核指标体系联动起来。

3、公司管理机构需要统筹公司的KPI考核设置，KPI不能搞成大拼盘，瞄准关键支撑与事项。

4、述职还是要少说客观困难，多说主观努力以及解决方案。围绕着年度目标，各个部门的关键举措需要细化以及落地。

规划不能停留在喊口号的层面，诸如大量“加强”、“加大”、“强化”这类较为模糊的描述方式，很多措施没有办法数据化，也就没有具体衡量的标准，不可衡量就不能被管理。

年终述职是高级管理人员自我提升的重要工具，包含了对于公司战略的理解，对自己业务的构思，对团队的管理要求以及对资源的诉求，功夫在平时，只有平常的反复思考，才能在年底有较为精彩的答案。