国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题，连环画，杂志，还有国际商业印刷品，逐步充满了国际化成功案例的报道。在1970至1992年间，世界贸易总额增长了十倍，从3300亿美元增长到约3.8万亿。但是，管理界和学术界对于国际化研究的兴趣则兴起于20世纪80年代。当时，在广大的行业范围内，一批批的日本企业从不起眼的公司发展成全球的领导者，他们把那些成立时间悠久的民族企业和国际企业的玩家们都拉下了马，将全球村这类的书和哈佛商学院的西奥多，列维特教授的著作都大力送来了全球化的优点。他们声称，民族间的需求和文化正日益变得趋同化，企业应该在世界各地以相同的方式销售相同的产品。一个与此相关的例子是激烈公司，其首席执行官说，我们知道阿根廷和法国不一样，但我们同样对待他。我们卖给他们相同的产品，使用相同的生产方法，执行相同的公司政策，甚至采用相同的方法，当然，使用不同的。在20世纪80年代末期，管理界的目光从国际化移开了，而更多地转向了企业重构。这一次同样受到了日本企业成功运作的。然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来，技术和经济的发展也推动了这些。那些没有利用这些新机会的公司被认为是战略上的，这将影响他们长期的生存能力，并将受制于一些像国际化或者死亡，吃掉或者被吃掉，大一点更好等等的口号，充斥于各种年度报告，商业论坛和执行董事的会议。在最近的一次麦肯锡调查中， 4/5的被调查者认为全球化是一个紧迫的问题。尽管如此，一些报告开始发出警报对国际化的必要性。人们提出了一些问题，并且反对千篇一律。国际化的证据开始受到注意。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得成功，一些公司已经因为国际化陷入了困境。巴黎银行扩张亚洲市场引发了巨大的亏损，并最终导致其*。他们的大范围操作被证明失去了控制。当柯达进入日本试图反击复制时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而问题重重，上市公司则没有设法从国际化中取得了许多成功的协作。事实证明， 80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。今天和我们在一起的是公共事业部门专家汤姆，道格拉斯。你好，他们谢谢能来到我们的演播室。不客气，我想你将同意我的观点。刚才我们所看到的这些例子都强调了超越那些口号，国际化争论的实质是多么的重要，这个节目将帮助你们做到这一点。他是在王教授的指导下完成了。今天晚上，教授将在匈牙利布达佩斯参加我们的节目。如果一切如我们所愿的话，那就来了。晚上好，教授，希望你能听到我们的声音。晚上好，安和汤姆。哦，天气真好，卫星连接也运转得很好，我可以听到你们两个的声音，就像我们一起都在演播室一样。太好了，教授，如果你们不介意的话，我想到里面去，这里有点凉，我不介意，教授，到里面去吧，希望你暖和一点哦，谢谢。接下来，我们将把讨论集中于三个问题。根据教授的研究，关注他们是为了使成功的机会最大化。那么首先呢，第一个问题是为什么公司要国际化，第二个是什么？是可使用的国际化模式，战略和组织结构，第三个就是如何去管理一个国际化进程。我们为这次讨论选择了一个值得注意的例子。彼此演播室不远，紧挨着比利时皇宫，就是一个叫比利时动力集团的公司的，如果你不熟悉公共产业的话，也许这个名字不响亮，但比利时动力集团是一个大公司，它也是一个在国际商业出版物中被引用最多的公司。在比利时动力集团国际化的进程开始之初，他有多大的？那应该是在1989年，卡罗德贝尼德试图接管比利时通用公司，这一个比利时动力集团的最后一家控股公司。在当时，比利时动力集团是比利时控股集团公司中最大的，除了天然气和电力之外，其商业活动十分广泛。这个集团在当时已经有95年的历史，年营业额将近九亿美元，看起来你对这个年份非常肯定。为什么关于通用公司的争论是具有历史意义？几乎每天电视上都播放着相关的画面。德贝尼德在获得比利时最大的控股集团的斗争中失败了。接着，苏兹，莱昂纳斯在比利时动力集团一个新的首席执行官被任命。巴隆，菲利普，波的一个法国工商管理硕士。他从事过一个跨国职业，执掌过比利时雇主联合会，也曾经是主要活跃于高度竞争性的玻璃部门的格拉瓦贝尔集团的首席执行官，由于他的行业背景，人们期待他能提高控股公司的效率。该公司的资源非常分散，以至于没有人能真正知道他的确切经营范围和实力。博德森相信应该采取紧急的行动。他正确地预测到能源的垄断将迟早垮，而这将彻底地改变能源供电。所以，当他步入比利时动力集团的这种令人难忘的建筑师，可以说正是紧要关头。这个大集团公司从一个小国家开始的国际化进程，证明，是其今天取得这么大成功的一个重要原因。教授，为什么你要选择比利时动力集团作为主要的例子呢？你还在外面吗？你是不是还在穿外套？嗯，是的，就是现在还是有点冷啊。为什么我要选择比利时动力集团呢？我在国际管理方面的探索，至于我所写过的关于该公司的案例研究，完美的结合在一起。让我们向你们解释一下，为什么我不是在演播室，而是在匈牙利。在我身后，你们可以看到比利时动力集团最近的一系列国际化成功之一，他是一个巨大的电力工厂，紧邻着布达佩斯。我在这里的原因是，今天早些时候，我有幸见到了比利时动力集团主席菲利普，波的辛先生，他在这儿开了一个公司会议，让我们回到1989年听一听波德森先生，描述一下当时的情形。好的，在1989年，情形非常简单，比利时动力集团基本上是一个完全的国内集团公司，在我们部门发展十分缓慢，发展的缓慢是我们下决心进行国际化的根本原因，除此以外别无出路。那听起来像是一个很平常的动机，也许很平常，但是稍微不平常的是，在不到十年的时间里，我们发展成世界第三的独立电力生产。为了找出成长是不是比利时动力集团走向国际化道路的原因，我们先来看一看是什么在推动其他公司进行国际化的。我们可能都有一些成功企业的例子，他们用一些口号来证明其国际化的正确性。比如我的消费者正走向全球，我们的竞争者已经在做了。在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存，或者像比利时动力集团所说的，我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场，别无选择。你是怎么评价这些动机的呢？教授，我可以说，那些最初用这些动机来证明他们的国际行为，却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样成。呃，不要误解我的观点。激情国际化的理由十分充分，并且不止一个。关键的问题是，在走向国际化后，你是否能最大化的增加你的商业价值。对于一些公司，它也许是具有不错的商业意义，但对其他公司，为了合理的原因和不合理的分开，教授做了一个框架，标出了三种国际化的好处。企业的国际化是为了获得成本优势，网络利益或者是学习机会。让我们来先看一看成本优势。一个典型的例子是规模经济。企业在扩大经营规模后，可能降低其单位产品的成本。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，他们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。在这个部门，我们的确听到诸如只有少数的大厂商才能生产和大才是好的口号，那么大总是好的吗？教授，一些企业并不能完全从规模经济中获益，很难想象企业自身标榜大就足够了。什么是大呢？适当的规模是本地的，全国的，跨国的，还是欧洲的，或是全球的呢？与其说大就是好，倒不如说好能使你大。 Ok哦，好的。所以规模经济是有限制的，我们刚才所提到的汽车行业，也是通过国际化获得成本优势的。另一个好的优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，但是概念是不同的，生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到了使用， to use。举一个例子，如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，所以它的生产能力就没有得到充分的利用。但是生产额外2000只瓶子的固定成本还是要支付，尽管他们并没有被生产出来。所以通过国际化，企业可以为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提高其成本优势。是不是所有存在闲置生产力的企业都应该国际化的？教授当然不是。首要的，问题是为什么企业会受困于闲置的生产能力。即使在一个全球性的行业中，那些只具备小生产能力的当地企业也能取得成功，他们只是需要一种不同的战略和市场手段，而不是成为一个更大的国际性玩家，并且经常能更加赚钱。并不是所有的行业都像飞机制造业一样，只有几个国际的大厂商能够升级。还有一个国际化的原因就是可以更好的进行生产要素。在早年，企业经常国际化，已获得更好或更便宜的生产要素。在今天的石油和天然气部门，这一点依旧很重要。只要我们看看那些西方石油公司就知道了，他们蜂拥到前苏联各共和国地区，就是为了获得石油和天然气的开采。廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力不能流动，由此成为国际化的另外一个原因。西方的公司把他们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，在运会，西方销售就是一个。微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线上我们可以看到，随着时间的推移，成本下降，当企业产量增加并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更有成效地降低成本。由于国际化的目的就是增加企业的产量，因此它将是企业的学习曲线上更快地向下。通过国际化，一个企业还可能轻易地推广他的技能和各种资源。的确，如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那它就意味着投入到该体系的投资可以通过设立多个点推销。想一想麦当劳和媒体小户，他们都成功地推广了他们的商业体系。此外，与其它的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业更为典型，而不是在制造业。我说的对吗？你说的完全正确。好的，以上所说的就是一些成本优势。第二个，国际化的动因是网络利益，他们必须在有顾客的地方才能起作用，因为成本优势不同，网络利益主要影响企业的生命。让我们想想一些口号是怎么说的，顾客正在国际化，我们只有跟着他们走，别无选择。在一些行业，国际化的确是企业实现价值的精髓。以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。对于一个旅行的顾客来说，知道一张美国运通信用卡可以在世界各地通用。另外一个例子是国际酒店连锁。商业人士喜欢在不同的目的地找一家知名的酒店，他们知道知名酒店代表了什么，结果在不同的国家，酒店的客户搜寻成本降低。同样的理由也适用于美国新闻网络cnn国际台。他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众就是国际的旅行商人。但是，教授，能不能说所有的顾客迟早都将到国外去做生意呢？换句话说，国际化的这种特殊利益是不是都适用于所有的公司呢？不，并不完全是。为什么你的顾客到国外去呢？是什么在驱动他？你的顾客在追求什么利益？这就是你要开始着手分析的地方。为什么顾客愿意在国外市场买你的东西呢？可能是在那里他认可你的价值，他知道你代表了什么，但也可能看上去并没有什么实质的原因使他坚持让你成为他的国外供应商。所以你所要避免的就是不要盲从于顾客，而不考虑成本或是网络。有哪些公司或者是行业犯此类的错误吗？有的，例如临时工行业声称他们需要国际化，因为一些客户公司一直在要求他们这样做。那现在我们来看一下数据，大多数的交易是当地对当地的，并且在未来相当长的时间里都是这样。国际交易预计将增长到全部业务量的15%，但那同时意味着85%的业务依旧是当地的。此外，跨国的合同经常是该行业中利润最低的合同。所以你的确奇怪为什么临时工代理机构还是相信跟着国际客户走准没错。第三种国际化的好处也许是最难以量化的。际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中更多的企业竞争。企业也许可以从中学到很多，并将其应用到全部的商业活动中。他们可能因此变得更加强大，因为他们学会了在不同的环境下竞争，以及成功的去管理，而不是躲避。多样化教授，是不是正因为这样，所以你经常听到有人说，市场到哪里，我们就要到哪里， we need to be with the market。那样的话将使你更加强大，因为你学会了艰苦的竞争，以使自己勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。百舸争流，奋起者先，顾客的反馈迫使你迅速反应并与之相协调。讲一下硅谷或是伦敦，那里的行业群已经发展起来了，如果这些行业群发展成世界的中心，那么把那里作为公司的一个立足点是很有意义的，换句话说，你要与你的竞争者待在一起。 Thank you，谢谢你，教授。让我们来归纳一下马丁教授的框架，为了获得成本和网络优势，关键是要选用标准化，而学习要成为一种利益，就必须充分利用国际化所面临的多样化进行学习。所以，教授是不是可以说，这个框架的主要用处，就是可以帮助人们用一种系统的方法来评估国际化的利益呢？的确是这样。这个框架绝不是特别严密的，可以作为一种工具，它只是发挥一些它能起的作用。在某些情况下，所有的好处可能都会出现，但是你将很难同时去追求全部的好处，或是相应地调整你的组织去适应。优先考虑应该先追求哪种好处，可能有助于你避免错过所有的好处，或是只获得其中的一部分。 Ok好的。我建议我们现在回到比利时动力集团的例子中分析一下电力市场。为了把比利时动力集团的例子放到我们的框架中，我们要先了解电力行业的基本知识。说到店里，传统的模式包括三个基本活动，生产或者发电，就像你们在这里看到的，还有传输和配送。传输是指把生产出的电能从电厂传到各个变压器或者是变电所，或者我们可以用一个专有名词叫做高压传输。配送是指通过当地的变压器把电流传送到终端消费者那里去。如果我们要看一下比利时动力集团过去的电力经营报告，我们应该从生产开始，因为其国际化的成本优势，非常复杂的不受管制的国内市场在需求方面的电力制造商一个巨大的安全保障。对他们而言，制定计划，安排生产能力并实现规模经济并不难。电力需求的波动主要是由于整体经济周期的波动和天气的变化。在那种情况下，电力生产商就很高兴有机会可以卖出多余的产品，特别是因为电力的特点就是无法储存起来，以后再说。但是为了传输和配送电，你需要一些当地的设施和接入供电系统的通路。在传输和配送中，成本优势是可以获得的。通过网络多配送一千瓦电的成本相当低，但电网必须加在适当的地方，所以成本优势在技术和理论上是可以获得的，但首先是在国内或通过国际化在邻近国家做到这一点。但比利时动力集团并不是这样做，他们在一些像阿曼，智利和哈萨克斯坦这样的地区迈出了国际化的步伐。至于网络利益，他们也许认为在经营中很明显，但他并没有让他们轻松多少。我知道了。今天早些时候，王林教授问博德森先生，为什么会这么难以衡量比利时动力集团的网络利益？让我们听一听他的回答，为什么很难衡量比利时动力集团的网络利益呢？呃，教授，说来话长，让我们回顾一下在撒切尔夫人之前和撒切尔夫人之后分别的情景。在撒切尔夫人之前，你有几个大的企业，有许多不同的宫殿点，横跨整个欧洲。理论上，他们可以说我们可以在中心地区购买电和天然气啊。那是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法来组织电力和天然气。随后，撒切尔夫人在英国开始了自由化的进程。原先的不可能现在理论上已经成为可能，但我们至今所看到的在此运作方向上的进步极其之小。我们还没有看到有什么网络利益，或者什么是可能的网络利益。也许这一切在未来会有所改变，但现在说还为时过早。所以他们如果我理解的没错的话，成本优势和网络利益都在理论上存在，但对于比利时动力集团却无法获得。的确是这样，因为有管制。你同意吗？教授？完全同意，情况甚至更糟。如果成本优势和网络利益存在的话，比利时动力集团却没有得到。我们应该记住，他们最初的国际化努力是非常有节制的，并且是通过创立电力基金来运作。在1988年的六月，这个金融工具被创立，用来投资国外的私人电力公司，最高投资额不超过该公司股份的5%。在当时，这是与比利时动力集团的定向文化相一致的。你对此有何评论呢？参考一下瓦丁教授那个框架中的国际化利益，我们很明显可以看出，在开始之初，电力基金并不能带来任何利益，但在80年代末，菲利普，波的身上任并带来了不同的计划。不仅仅是资金上的参与，国际化变成一个最优先考虑的事情，还需要比利时动力集团真正的迈向国际市场，而不仅作为一个基金存在。一些管理者和*怀疑比利时动力集团是否可以支付得起那些巨大的投资，并且是否有足够的潜在利润值得去冒这个险，最终获得森百人的障碍。那比利时动力集团的国际化进程，是如何成为今天为人所称道的成功故事呢？博德森的国际化方式就是机会。比利时动力集团并没有为他的国际化制定一个精明的计划，相反，他在左和右的各种机会间跳来跳去，这是一个当地冠军正在努力走向国际赛场的典型姿态。他们犯了好几个错误，但是这样做，他们就把自己暴露在开放的市场中，暴露给那些在已经自由化的国家，如智利和阿根廷电力市场中的竞争者。在这个过程中，比利时动力集团自身从一个传统的垄断厂商发展成世界上最具竞争力的电力，这使他们得以在锥形学习框架中的学习轴上。我们来看看王宁教授对此有什么评论。教授回到1989年，人们可能会纳闷，比利时动力集团可以通过国际化赢得什么呢？最初，他们并没有为他们的国际化项目预先设立评估标准，而且不得不提高获利能力，并生产出比在国内经营时更多的电力。但是，他们是在管理多样化的市场结构方面获得了专业知识，因此，学习就成了他们在国际化中所获得的主要利益，结果他们使自己变成一个更强大，更具竞争力的集团。好的，以上就是比利时动力集团在追寻学习框架中的情形。比利时动力集团便利生产和配送的例子，也说明了怎样在各个不同的层次上有序地进行框架分析。分析的第一个层次是行业层次。如果对于整个行业来说国际化有利的话，那么这些利益就可能迟早迫使该行业的所有的公司进行国际化经营，因为那时国际化已变成某种标准化惯例。在这里，飞机制造业就是一个最明显的例子。行业层次的分析将揭示行业所创造的价值总额，它是成本，网络和学习效益的结果。所以，当你注意到在你所在的行业中出现国际化的尝试时，你至少应该感到担心，他也许表明你的企业已经错过了。我正在错过这艘船。的确听过有人把我们的竞争者已经做了这样的口号，作为一种走向国际化的理由，但这理由充分吗？还是那样，实质的问题是，为什么竞争者正在做呢？他们是不是知道一些你不知道的东西呢？如果你看见一个竞争者正在国际化，那么把该行业竞争者和其自身依照框架进行分析就变得必要了。如果你的竞争者是由于一些行业的特殊原因进行国际化，那么他可能在事实上表明你的企业行动过于迟缓，没有看到行业的国际化利益。企业层次的框架分析将迫使你确认什么是你所要追求的竞争优势，以及是否能从中学习或是获得成本优势和网络利益。如果你的竞争者是由于一些公司的特别利益而进行国际化的，那该怎么办呢？那样的话就没有理由立即跟进。我也听说过相反的推理。既然我们的竞争者正忙于到国外冒险，那我们待在国内可能更好，我们可以在这里和他们竞争，趁机提高我们自己的地位。如果有证据表明外国的竞争者正在进入你的国内市场，怎么办？嗯，相反的做法是可以的。它可能是使你向竞争者的国内市场发动进攻的一个正确的。只是，你的企业必须明白这样做能够带来什么好处，并且不要本着以牙还牙的冲动去冒一些不必要的险。如果你的竞争者可以抢走你的市场份额，那也并不意味着你可以同样去抢他的市场份额，也许他是一个明显的信号，表明你的国内市场出现了问题，而不表明你手握一张到国外去的邀请函。请允许我回到比利时动力集团的例子，他们最初证明其国际化正当的理由就是宣称国内市场已经饱和，由此出发到其他地方去寻找发展机会，看起来是符合逻辑的，是吗？比利时动力集团并不是第一个证明其国内市场太过狭小的企业。到目前为止，他们已经通过横向多元化进入相关业务，如工程和污水管理来应对这一问题。然而，总的来说，企业应该了解是什么原因，是他们的国内市场太狭小？是因为他们没有设法扩大国内的市场份额吗？是市场不够成熟吗？还是根本就是无力增强竞争力的一种托词？如果你无法在一个你已经熟悉的地方提高你的地位，那么你凭什么认为你可以在一个新的国际市场中做到这一点呢？一厢情愿的谋求发展和国际化是很危险的，他还是要有个先决条件，就是拥有一个强大的竞争优势。对国际化的推动因素进行更详细分析的一个有力的工具就是价值链，它是表明企业一系列不同的增值活动的一个著名的工具。从研发开始，经过采购，生产和市场营销，一直到售后服务。现在的目的是指出在这些活动中，每一个活动的潜在的国际化利益，比如说很可能有一些成本优势的好处就存在于上游的活动中，有研发和生产，而学习和网络利益则可能存在于下游的活动中，比如分销和售后服务。那些行业在十年前还主要是当地行业，今天可能已经国际化了，这就强调了我们要用一种动态的眼光来看待这个框架。所以问题不仅在于今天是什么情形，而且要考虑五年后又将是什么样的。在这方面，保险业就是一个很好的历史。一直以来他都是在一国以内组织经营，但最近的一些趋势，如欧盟放松管制，消费者需求的变化和技术的发展已经是追求国际化，利益逐渐变得可成本优势可以通过在国外增设分支体系来获得，通过跟随一些国际客户为其提供公司的商业保险，我个人出行协助服务，可从中获得网络利益。而学习的机会则会出现在一些竞争非常激烈，需要密切关注顾客需求和新的分销渠道的市场中。教授，你认为用动态的观点来看待这个框架有多重要呢？我曾经提到过两个明显的时机上的错误，就是要么太早进行国际化，向广告业中的上市公司，该公司在广告市场还主要是当地市场的时候就进行国际化，要么就行动过于迟缓。像达夫卡车公司，它是荷兰的国家冠军，他们与一些国际化厂商进行了一场艰苦的斗争。当欧洲运输行业的界限逐渐被打破时，那些国际化厂商在各个不同的方面都超过了他。最后他被一家大型的美国竞争者，重型卡车生产商帕克公司接管了。换句话说，这个框架的实质意义在于，我们要经常的重新评估一下行业的国际化动机和机遇。谢谢李教授。我们关于企业能从国际化中得到什么的讨论也告一段落，我们的下一个问题是怎样把这些潜在的利益转化成合适的进入模式，战略和组织结构。如果你还不熟悉一些术语，想直接和间接出口国外，直接投资和许可等，那么你最好停下来一会儿，读一读我们随节目赠送的小册子，上面有一些相关的定义，解释和标明每一种进入模式优缺点的表格。 Program。企业可以通过一些不同的方式参与国际化。进入模式的范围包括直接和间接出口许可，合资结盟和对外直接投资等等。当我重新在脑子里回顾这些进入模式的每一个定义的时候，我感到有点震惊。进入模式的选择实在是太关键了，看起来我们很容易就会选错了模式，并因此而导致失败。企业不应该只考虑用一种方式进入市场，应当有所选择。同样，你也不能对所有的外国市场都使用相同的进入模式，这取决于你要追求上述三个好处中的哪一个。我们能不能再看一下框架图？比如说，为了达到生产的规模经济或提高生产设备利用率，追求成本优势，那么最好的进入模式很可能是出口。如果你觉得网络利益最重要，那就不是出口，而是对外直接投资和并购更合适，因为你必须出现在国外的当地市场上。如果国际化是为了获得学习机会，则合资和结盟也许是你应该选择的首要模式。每一个进入模式反映了不同的行为风险和不同的时间观。如果我们考虑一下风险和企业保留选择权的能力，那么出口就是风险最低的进入模式，同时投资额和退出成本都很低，在存在许可的情况下，退出成本要高一些，因为许可证是一种法定的承诺，可以维持一段既定的时间。最具风险的进入模式是对外直接投资，因为它需要花费大量的投资和时间，这使得企业面临更高的机会成本，并且其投资几乎是不可变更的。这一分析最好的注解就是电力部门了。比利时动力集团用了什么金融模式呢？我们已经看到，比利时动力集团在国际化的进程中，只是模糊的表明了他们所要追求的是什么，关于使用什么记录模式的决定并没有被真正的准备过，事实上整个进程就像是这样的，有人被授权去做一些国际化的事情，至于做什么和怎么做并没有被真正的考虑过。我想说的更直白一点，就是他们没有想太多就知道做。他们的确懂得怎样去建设和运转发电工厂，这是他们可以在全世界，特别是在一些发展中国家经济中取得成功的关键。我问波特森先生，在电力基金停止运转之后，他做了什么好的？呃，我们不能再运转电力基金了，因为它是一种财务上的冒险，我们只不过是小*，除了看着能不能分点股息之外，什么也做不了。而我们是一群工程师，我们要掌握那些机器，我们要把握操纵杆，因为我们自信，我们很有经验。在那些项目中我们带去了很多，但我们也从中学到了不少东西，而且一直在影响我们的国际化运动。我们总是去尽力的从我们进入的那些国家学习经验。大多数的时间，几乎是所有的时间我们都和当地的合作者在一起，当地的合作者，因为他们可以告诉我们当地的文化，还可以照料到经营中具有当地特色的方面。有时发展情况很少，我们会因为项目太大，是因为纯粹是财务上的原因，而联合另外一家和我们一样大的大。因此，建立伙伴关系是它可以结合国际化和当地化两个方面的优势。下面是国际化战略中的一个最重要的问题，应该使用什么样的战略和组织结构？这个问题经常被加以讨论，有许多关于当地化还是全球化或者集中化对分散化的争论。为了不引起混乱，我们先来定义一下这些术语。一个全球化的组织不以国家边界作为组织的基础，组织的不同部分跨越国家进行相互间的联系。这个部门的设置不是根据地理区域，而是根据生产线，职能竞争和顾客细分的需要来设置。一国多区的组织则是以国家为基础，活动局限于一个国家，它就像一个各个地区组织的集合。看上去，各个地区的组织就像在各自独立的运行，我明白了，但在这两种极端之间，适当的平衡一下全球化和当地化的程度还是有可能的呀。你觉得应该怎么平衡的？教授，平衡首先要依据那些国际化的动因。如果国际化的目的是在于获得规模经济，那么采用一国多区战略就不太明智了。在理论上，全球化的潜在利益就是成本优势和网络利益。来自成本方面的压力不仅把企业推向国际，他们也会刺激企业去进行标准化生产，否则成本优势就会丧失。企业如果没扩展到一地都要改变产品的话，那他就很难迅速的在学习曲线上移动，或者更好地利用其生产的。换句话说，当企业是为了成本优势和网络利益而进行国际化时，他们就越喜欢采用一种全球一致的生产。全球化的潜在利益也许十分巨大，但在实践中很难获得。你能想象，保洁公司如果在欧洲只生产一种配方和一种包装的清洁剂，他们能挣多少？不幸的是，各国的政府都要求在包装上都使用当地的这一些国家政府鼓励使用无磷的清洁剂，但在另外一些国家则完全没有这方面的限制。法国人喜欢大包装，而荷兰人喜欢小包装。所有这些全球化的障碍，都阻碍了保洁公司尽可能的去开发那些潜在的全球化指的那框架中的第三条轴学习轴呢？请接着说吧，教授的。不管你的国际化战略是全球的还是当地的，你都必须建立一种可以学习并可以管理的机制。尽管在全球化和当地化的选择方面，这个学习者并没有为你的国际化战略和组织结构给出明确的方向，但它的确强调了管理企业内相互关系的是欧洲和美国公司的企业的关系已经从设立国际分支机构演变成多区域化组织，他们进行分散化决策，关注当地的市场机会，然后就开始尝试成为一个全球化的组织。日本的企业在开始时就开展更加国际化的活动，更加关注全球的利益。但是他们把企业总部放在国内，限制了企业的全球发展。那么，教授怎么在组织图上画出正确的框图和连线呢？它不单是一个组织图的事情，绝不仅仅是人们怎么想和怎么做。人们是不是不停地在优化国内或是国际的经营运作呢？在一个理想的场景中，人们并不需要一张组织图，组织的文化会自动的使人们去寻找合适的资源，无论他在哪儿都会做一些对整个公司都有益的事情，在一个集成网络中，组织的各部分就能够做到这一点。让我们回到比利时动力集团的例子继续我们的讨论，教授他们是怎么回答战略和结构这些问题的呢？听上去有点奇怪，但比利时动力集团的国际化战略的确具有相当的当地化特性。波特森先生给这种方法取了个特别的名字。你怎么来描述你的国际化战略呢？好的，教授，首先我要告诉你，我们怎么称呼它，我们叫它多国当地方。为什么是多国当地呢？因为我们是在一个非常敏感的行业，天然气的配送，电力的配送，这对于当地人来说非常的重要，因此对于当地政府来说也非常重要。我们可不想成为一个拙劣的厂商，我们要融入到当地中去，做一些该做的工作，使我们成为在我们投资经营的那个国家中，人们正常生活的一部分。呃，现在你可以问有哪些地理区域是优先的吗？呃，我会立即回答没有，因为在世界各地有许多项目，但是我们所要的就只有一样东西，那就是一些经济上有利可图的目标。如果我们发现这样一个经济的项目，我们就去，不管他在什么地方，我们把这样做成为我们自己的一种拼凑性工作，他确实有点像拼凑，我们什么地方都去，只要那里能找到好的盈利项目。如果说比利时动力集团获得的第一个好处是在框架中的学习上，那么随着国际化进程的继续，他们也逐渐获得了另外两个城市。在比利时动力集团积极地追求成本优势和网络利益后，他们已经更多地参与了欧洲的项目。现在，他们已经与荷兰的电力配送和数局达成了协议，还准备在卢森堡建设并经营一个发电厂。与此同时，他们已经开始在国际上追踪客户进入。在意大利，比利时动力集团与一家化学公司索尔维公司一起建立了一个发电厂。公司使用发电厂发电生产的热量进行自己的生产，同时也从电厂购买电。所以应该说，在最初时，比利时动力集团并不存在什么国际化的利益，然后他们开始从学习中受益，而不断的学习又使他们可以接着去追求成本优势和网络利益，特别是在获得这两种好处变得现实以后，随着全球化障碍继续消除，潜在的利益也继续增长。我理解得对吗？完全正确。比利时动力集团意识到了，在未来的几年里迈出更坚定的国际化步伐可以获得更多的机会。事实上，他们已经开始通过整合波沃分公司来改变他们的组织。让我们来看看波特森先生是怎么来谈论波洛芬的。好的教授，在开始时，波分公司是一个我们用来创建国际分支机构的工具。你必须注意到两件事。首先，当我们决定走向国际化时，并不是每个人都信任这一举措。还有，当你要让那些掌管很大组织的人突然去召开一个很小的机构时，他们都会不屑一顾。因此，你必须让一些很重要的人去负责一个独立的机构。从内部来讲，这是非常重要的，从外部来讲也是如此。你不能期待比利时动力集团的*们，愿意到像哈萨克斯坦这样的国家，或世界上其他任何国家去冒险。所以我们就必须建立一个完全独立的组织，目的就是把现有组织的*们和其他人隔离开。这就是我所做的，也就是我们为什么有一个独立的分支机构的两个基本原因。但是过一段时间之后，这样的隔离不会变得虚伪吗？显然你是队的教授，现在国际化已经变得非常重要，我们取得相当大的成功，所以那些负责人就开始和其他人交流经验，*们也非常乐意从我们的国际化举措中受益，因此我们就越来越走到一起了。总部和当地的经营机构以及经营机构之间走得越来越近了，公司开始凝聚在一起，这就是你现在正在做的吗？比如在南美。而正是这样，过去我们在每周做一些相互独立的项目，这是我的拼凑性工作理论，而现在我们正在把拼凑性工作整合在一起。也许我们就要成为南美当地电力厂商中的老二了。现在我们已经讨论了国际化的原因，以及该用什么样的金融模式，什么样的国际化战略和组织机构。但是在所有的分析和决策做出之后，国际化也仅仅是个开始，这就是为什么企业应该关注如何去管理国际化进程，并经营一个国际化的企业？国际化和经营一家国际化的企业，绝不只是在一些国家增加一些数字。世界最大公司之一的一位管理者在其国际化的进程中说，那些为国际化做规划的公司国际化看得太简单了，所以在整个过程中，有很多事情都被忽略了。这是个常见的结论吗？教授？在现阶段，企业要尽可能着眼于最终的盈亏，因为看到利益是一回事，得到利益却是另一回事。国际化的好处，甚至是最明显的好处，如规模经济绝不会自己跑上门来，企业能不能得到他们，的确是取决于管理的质量。在我前一段提到的麦肯锡的研究中，一些管理者承认，国际化所能提供的机会远大于他们能驾驭的机会。因为金融时报的读者巧妙地评论道，是关键的少数人，而不是一群人才能发挥作用。我想，对于管理者来说，只有在他必须获得一些更复杂的利益，如推广专有技术或学习经验时，所面临的挑战才会增加。没错，要向国际化转变观念，你就需要在不同的地区进行有效的交流。比方说，如果一家公司希望在别国推广专有技术和经验，但他必须确保人们愿意对专有技术进行交流，并且即使那样，也总是有一些只管自扫门前雪的人出现。但在那个例子中，人们理解公司正在努力做些什么也是很重要。当然，人们必须了解公司正在追求的利益，他们的感觉，还有对公司该做什么，该怎样做的一致意见，可能给公司的国际化进程带来完全不同的结果，这需要在进程当中进行有效的沟通和领导，但人们需要有解决国际化经营中的复杂难题的能力，因为保洁公司的管理者对他们在整个过程的初期做了如下叙述。请允许我引用一下教授的话。请吧。作为一个下层管理者，我处境艰难，欧洲的总部希望我把国内管理者拉回来，与其保持一致，而国内管理者却要我别理会总部的人，这种情绪真是太糟糕了，因为冲突竟然会延伸到这么下层中来，只有强有力的人才能解决这种问题，所以人们必须有能力去管理这类情形，并且去解决他们。还不止如此，因为免费的国际化实验是不存在的，你不能只是来1.1点的国际化。如果高层管理没有严肃地对待国际化，没有让别人知道他们支持国际化，我们就别指望那些在操作国际化的人会感受到支持并认真履行职责。但是，正如我们在前面所看到的，相反的例子也是存在的，这些企业过度投入在国际市场上投资，却没有看到立即的回报。啊。呃，是这样。在一些年度报告中，这样的灾难还经常被美其名曰战略投资。投入不应成为硬性指标，只有傻瓜才不懂得转脑筋。但我想对短期回报的过高期待会更经常发生，特别是在当今*权益至上的气候下更是如此。一个早期的成功也许会更受欢迎，那样可以增强成功的势头。但我已不止一次地强调过，追求长期利益比短期利益更加现实。很少有企业能一击即中地获得全部的那些好处，他们应该接受，必须经过长期的努力才能有所收获。我要加上一句，只有傻瓜才总是改变主意。对于大多数的企业来说，真正的利益只有在其迈出国际化步伐的若干年后才能获得，他需要持续的投资和细心的管理才能取得良好的收益。在这一点上，比利时动力集团就是一个很漂亮的例子，不是吗？我们已经谈到了几个原因，解释了为什么比利时动力集团能够在其国际化中取得巨大。但我的观点是，他们的过程管理的确是其中的关键原因之一。比利时动力集团认识到管理他们的国际化行为的重要性，这样才能在一段较长的时期和我。例如，他们意识到在获取那些利益的过程中，存在几个内部的障碍。集团进行国际化所选择的地点远比比例时，这就限制了成本优势和网络。把博沃分公司作为一个独立机构，无法允许在国际化中进行全面的学习和提高专项技术，企业的文化并不允许较大的冒险，并不是所有的人一开始就对国际化的想法那么感兴趣。对不起，打断一下他们。但我今天早些时候已经把这些同样的话对波特森先生说过了。我对他们说，他们一定知道电子基金的途径并没有带来重大成功，长期也一样啊。我们知道它不会带来我们希望能从国际化中得到的那些好处，真正的好处并不是财务上的，而是他让人们有一些东西可学。于是，我们把国际化当成不得不开始的一个过程，随着这一过程的鉴定，我们创建了一些团队，我们培养了人才，我们一下子就开始变得冲劲十足，那的确就是我们在国际化经营中所做的一些事情。而电子基金，他只不过是投资一些钱，然后坐着等结果，但是你们并不知道放松管制正在进行。是的。呃，我们知道一点，但不多。事实上，当我们看看其他行业如电子，通信和软件部门时，很明显，呃，市场作用将在每个部门中占据压倒性的优势。因此，我们对自己说，我们不知道什么时候管制会消除，什么时候私有化的浪潮会到来，但我们知道他们终将会到。事实上，这就是我们思想上的跳跃，我们决定必须为将要到来的事情做点什么，而这一点给了我们非常大的优势，一个实际上的优势，因为我们是第一批跳上这家乐队花车的人之一。可是你不是说在所有的原因中，最重要的就是长期的努力，或者说战略性的目标吗？呃，我用了乐队花车这个词，而不是用快乐旅途这个词。事实上，他是一个十分艰苦的过程，如果你没有长期的坚持努力，没有非常坚定的投入，你就无法坚持下来。因为你以前一直在国内运作，所以国际化就需要企业的高层管理者和那些被派到国外的人的不懈努力。那些在国外的人必须面临以前从未遇到过的难题，因此，坚定地投入是最成功的实质。汤姆，这是真的吗？我能说的就是， 20世纪80年代的比利时动力集团，是一个典型的重要关注金融利益的控制。而今天的比利时动力集团是一个国际的工业集团，很明显，他们关注的是一些有限的，但被很好的话，这看起来就像国际化导致了一场彻底的公司变革。林教授，这个假设是不是太大胆了？要不你完全正确。在国际化的末期，你可能应该回到国内做一些事情。我将证明，事实上，波特森先生就是用这个国际化进程来推动整个公司变革的日程。他们的电子生产国际化不仅自身取得了巨大的成功，也创造了一些机会进行企业重构，以及在其他活动中获得一些溢出效应。国际化是一个不断前进的过程，没有结束，你同意吗？哦，是的。真正的问题是怎样把国际市场行为更好地互相结合起来，特别是怎样与国内市场行为更好的结合起来。尽管比利时动力集团最近的股权结构变化，已经使比利时动力集团开始用一种不同的观念来讨论国内市场的电力经营活动，更加紧密地结合在一起，从国际化过程管理的角度，这是很有意义的。但是，这个集团现在依旧是两重身份，一方面是一些市场上的绝对领导者和先驱，另一方面又是国内市场的垄断者。我们都知道国际化是一个动态的目标。美国孟山都化学工业公司的首席执行官，包括夏皮诺曾经说过，把一个公司*成一个全球性的企业，就像是设计一架飞着的飞机。通过这个天气的比喻，我们可以讨论更加完美。以上我们已经了解了国际化的几个方面，包括为什么要国际化，使用什么工具，战略和组织，以及如何管理一个国际化进程并经营一家国际公司。许多事情可能并且一定会被做错，对于行业中所发生的事情，以及这些变化将产生什么样的影响，都要经常地进行反思，这一点就是许多公司所忽略的地方。华林教授，最后你想说些什么呢？国际化不仅仅是到国外去卖东西，当然也不能说把产品销售到国外市场去，不能作为国际化的开端。实际上，这是企业参与国际化经营的典型的方法，尽管有时并没有得到人们真正的注意。不同的公司，如比利时动力集团，以一种机遇驱动型的战略开始国际化进程。没有伟大的计划，也没有精美的决策，一切只是自然而然的发生，这样做并没有什么错。一些公司这样做取得了很大的成功，但他们都有一个共同点，他们都很清楚他们正在做些什么，他们在这一过程中建立了学习框架，也对过程本身学习过了吗？是的呃，如果在最初时还不清楚的话，他们慢慢的就看清了这一点，并且调整了他们整体的工作方法和预期。如果你能确保组织，人员，文化和结构做出相应的演进，那么基于驱动型的国际化战略就会成为一种羽翼日益丰满的战略。最终，你所面临的挑战不仅是把产品带到国外去，而且建立一个真正的国际化组织。在这个组织中，不仅是产品和服务，还有更重要的专业技术人员，竞争力和生产能力都能流向国际。让我们来看看经历过这些成功过程的例子。 20世纪60年代的3m公司，那时国际化对他们而言并不重要，经常是有一些在国内被拒绝的产品被出口。 Ok，现在他们是一个国际化的企业，其机构遍及世界各地。在如何国际化和当地化方面，他们总是不断地评估他们的国际化战略和组织方法。美国宝洁公司也走了相似的历程，他们从一个只能到像西伯利亚这样的地方进行国际化运作的公司，发展成一个全球化的联合企业。现在他们还一直在思考如何在战略和组织中增进全球化和本地化之间的平衡。科尼克林克，阿诺尔德公司作为一个折扣零售行业的全国冠军还是不久前的事情，然而今天它已经是个建立在规模经济基础上的国际化连锁商，通过他的国际网络中推行其市场方法，交流专有技术和最好的实战经验，它已经变成一个世界级的商业领袖。换句话说，科尼，克林克，阿诺尔德公司已经在其经营中努力吸收了追寻学习框架中的所有好处。对于那些公司，也包括比利时动力集团使用什么国际化战略和组织方式，以及如何管理国际化进程和经营国际化企业是每天都要回答的现实问题。我们试着提供一个框架来考虑国际化的各个方面，并指出一些方法来克服常见的一些企业应该全力以赴，认清形势的发展，理解他，从中学习，做到领先一步。在所有的这些方面中，比利时动力集团已经是一个很好的例子，说明了他是如何做的，他们已经说明，即使在没有成本优势和网络利益的情况下，企业也能甚至是应该进行国际化，只要你知道你正在做什么，耐心一点，并在管理上下功夫。好吧，谢谢你，汤姆，道格拉斯，谢谢你今晚的参与，很荣幸，谢谢你们，波德斯先生和瓦迪教授，你们一直在布达佩斯的寒风中参加我们的节目。呃，别客气，我在布达佩斯向各位问好。