马特·里德利在畅销书《自下而上：万物进化简史》中写到：自然界没有顶层设计，一切源于野蛮生长。在我们过去 20 年的高速发展过程中，真正意义上的顶层设计其实是多年前提出的“稳中央 突两翼”，但落到具体的业务单元，集团介入管理的程度其实非常有限。坦率地讲，多年来大家已经习惯于“村自为战”的作战模式，并不会太多涉及业务条线间的协同并进。当我们从“村自为战”走向“全域特战”的阶段，势必会遭遇很多以前没有出现过的新情况、新问题、新挑战，需要站在集团全局高度去重新思考和统筹资源，自然也就需要自上而下的顶层战略来筹划与安排。
我给这种工作模式一个形象的比喻——『调频』，将上面的想法与下面的办法调整到一个频道，实现同频共振。在我看来，自上而下和自下而上虽然彼此不同，却可以取长补短结合在一起使用。自上而下根据宏观环境和中观趋势做方向研判，自下而上分析用户的痛点、痒点、兴奋点真正做到“从客户中来到客户中去”。
问题10
战略对于个体来说什么价值？
站在企业管理的角度，我一直认为战略具备三大价值：对于公司来说是“屏蔽不确定性、创造长期价值”，对于部门来说是“明确目标使命、统一行动步调”，而对于个人来说则是“建立全局视角、对齐思想认知”。古人云“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”
多年来的战略工作让我拥有相对更加长期的态度与更加全局的视角，这一点在我的职业发展过程中一直让我受益良多。“退而远瞻，跳出系统看系统”常常能够帮助我看到全局，了解不同层级之间的关系。企业的高级管理者所从事的大部分工作都是需要统揽全局的，因此只要具备全局视角往往可以有效支撑管理者做出正确决策，从而也更容易获得成长机会。
在知识社会，认知的重要性已无需赘言。我想强调的关键词是“对齐”，大意是通过沟通交流使团队工作目标、工作思路保持一致。我经常举的例子是假设组织里有四个能力相当的人，四个人如果朝着东西南北四个方向以相同的速度前进，最终组织会停在原地并且呈现出“撕裂”的状态，现实中的组织肯定不会这么极端，但极有可能的情形是每个人都朝着自以为正确的方向前进，结果组织虽然也能获得一定程度的位移，但一定不是最优解。
能够达成最优解的关键就是『对齐』，也就是中文语境中所说的“心往一处想，劲往一块使”。在企业中，我们所说的对齐有三个层次：公司目标对齐市场需求、团队目标对齐公司目标、个人目标对齐团队目标。
巨变时代，我们为什么还需要战略？托夫勒说对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。于我而言，要想尽一切办法把封闭系统变成开放系统，要从外部为系统注入有序性，这种有序性的注入过程正是建立和实施战略的过程。只有这样，才能让组织变得更有序，才能降低系统自身的熵值，才能获得更健康更可持续的发展，而在自然演进的情况下这是不可能自动发生的。
这注定不是一篇好写的文章，不仅是因为承载了太多的期望，更多是在对自身局限性充足认识下的顽固坚持，是在对全新行业有高度敬畏下的殊死反抗，是对战略的力量全面梳理后的一次系统复盘。希望这篇文章可以穿透迷雾，在混沌的世界里为你点亮一束启迪之光，拥有将迷思和焦虑转化为深思与熟虑的力量，或许那种力量可以被称为「战略的力量」，一种可以驱动企业从强大走向伟大的力量。
