文/欧阳袖

导读

不科学的绩效考核导致企业决策不当、协作不畅，创新迟缓、激情衰减，文化异化、价值观扭曲，甚至遭受灭顶之灾。到底还要不要搞绩效管理？

近年来，部分国际知名企业纷纷抛弃年度绩效考核，甚至有个别企业的高管声称“绩效考核毁掉了企业”，这些做法和言论令国内学界和企业界十分迷茫。

困境：绩效管理怎么了？

天外伺郎：绩效主义毁了索尼。

2006年，在索尼公司成立60周年之际，常务董事天外伺郎撰文指出：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，导致索尼公司激情消失、挑战精神消失、团队精神消失，由创新先锋沦为落伍者，最终“巨星陨落”。

王石：绩效主义是企业脓包。

鉴于“毒地板”“质量门”事件频发、企业遭遇严重信任危机等情况，2012年5月，万科董事会主席王石在*会上明确表示：要把质量看得比规模、速度更重要；如果质量和规模、速度存在冲突，质量要优先于规模、速度，并要大家做好准备，万科可能会为了质量沦为老二老三，即为了质量，失去行业第一也“在所不惜”。

随后，王石通过个人微博指出：绩效主义像企业脓包，它看似公平，但缺少内涵，企业只靠利益刺激，没有结成精神共同体，最终将走向平庸。

李彦宏：KPI考核扭曲了百度的价值观。

2016年“魏则西事件”后，百度深陷舆论漩涡，李彦宏认真反思后认为：因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，企业的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，企业与用户渐行渐远，与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远……

不科学的绩效考核导致企业决策不当、协作不畅，创新迟缓、激情衰减，文化异化、价值观扭曲，甚至遭受灭顶之灾。

到底还要不要搞绩效管理？时至今日，目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、目标关键成果法（OKR）、关键绩效指标（KPI）、关键成功领域（KSA）、关键成功要素（KSF）、鱼骨图、经济增加值（EVA）等等，各种绩效管理理念、绩效考核方法“道”“术”并存、层出不穷、纷纭复杂，究竟孰优孰劣？

解析：绩效管理是什么？

1.绩效管理是PDCA循环。

出现“绩效主义毁了企业”“绩效主义是企业脓包”现象的原因之一，是错误地把绩效考核简单等同于绩效管理，同时，在开展绩效考核时，脱离战略，目光“短视”，重财务效益、市场拓展等经营指标，轻客户服务、内部改进等发展指标。事实上，绩效管理是“绩效计划-绩效实施-绩效检查-绩效反馈-绩效改进”的闭环管理，绩效考核仅是其中环节之一。

实践中普遍存在的现象是：年初计划轰轰烈烈；年中检查流于形式；年底考核草草收场；终了反馈基本没有，改进无从谈起。绩效管理，不仅要实现PDCA循环，更要追求螺旋上升。

2.绩效管理的核心是实现绩效改进。

绩效改进是绩效管理PDCA的最后一环，也是最重要的一环。周辉（2014）在《华为：绩效管理的颠覆性方法论》中指出，在瞬息万变的互联网时代，华为公司能够保持乌龟慢跑精神、持续增长并超越对手的秘诀，就是“在慢跑中推进增量绩效管理”。

增量绩效管理的主要方法是“减人、增效”。蕴藏其后的思想，有目标管理、“二八原理”、参与管理、自我管理等等，最终依靠文化作支撑。

吴春波（2015）指出，华为企业文化的核心是高绩效文化，它是满足客户需求的客观要求，是世界级企业文化的共性。从实践看，实现绩效改进要把握好三点：绩效计划要现实，绩效检查要落实，绩效反馈要做实。

3.绩效管理是战略管理工具。

绩效管理之所以成为人力资源管理、企业管理的核心，源于其对战略落地的重大贡献。这一作用在平衡计分卡演化到第二阶段后更加彰显。

Kaplan和Norton指出：（战略）不能描绘，就无法评价；而无法评价，就无法进行管理！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法轻松地沟通；对战略无法达成共识，管理者也无法与战略协同一致……

为解决上述难题，两位教授提出了“战略地图”概念，对考核功能进行扩展，通过战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表（“图、卡、表”即战略地图的三要件），对组织战略进行描述。从国内外实践看，战略地图已成为诸多组织进行战略管理的利器。

4.绩效管理的精髓是促进员工发展。

绩效管理的目的是实现组织绩效改进，而组织绩效改进需要员工能力和素质的不断提高，因此，帮助员工成长发展理应成为绩效管理的重要内容。从实践看，绩效管理活动中存在三方面影响员工成长发展的障碍：绩效考核中的不公平因素，绩效辅导缺失或时效性不强，绩效反馈缺失或流于形式。

出路：绩效管理怎么做？

1.正本清源，客观看待绩效管理的作用。

首先，不要轻言放弃。天外伺郎、王石、李彦宏抨击的是“绩效主义”，而不是绩效考核、绩效管理。做任何工作，“度”最重要，过犹不及。德勤改变传统的年度绩效考核模式，是为了“让管理者从回首过去变为放眼未来，把过去花在评分上的时间转移到促进员工业绩提升和职业发展上来”。

对于我国不少企业来说，当务之急是扎扎实实做好绩效考核，尤其是个体绩效考核，为薪酬兑现、培训开发、职业发展等奠定基础；在此基础上，认真做好绩效管理PDCA各环节的工作，实现由绩效考核向绩效管理的提升。

其次，不要神化盲信。没有放之四海而皆准的管理范式，适合就好。OKR的方法，理念新颖、逻辑简洁，在英特尔、谷歌、德勤、GAP、西尔斯等企业能得到很好的应用，但对于传统行业则不大适用。

华为公司的高绩效文化需要严格的末位淘汰机制的保障，这一做法在不少企业尚难真正实现。通过“鱼骨图”法开发KPI业绩考核指标体系，适用于不同性质、不同规模、不同发展阶段的组织；但是，运用平衡计分卡的理念建立绩效考核指标库，对于战略规划不够清晰、组织规模较小、管理能力较弱的组织而言，则难以推进。

考评者应真正重视绩效反馈，切实担负起促进组织绩效提升、促进员工发展的重任

2. 因地制宜，合理选择绩效管理的工具。

选择绩效管理工具应统筹考虑四方面的因素。

一是行业因素。行业不同，思维方式、管理模式不同。

▼传统行业相对稳定、计划性较强，对于该行业中较大规模的组织而言，可以采用平衡计分卡作为主要方法构建绩效管理体系，综合采用KSA（关键成功领域）、KSF（关键成功要素）、鱼骨图等，建立具体指标库；

▼对于规模较小的组织，可以采用MBO（目标管理）作为主要方法，辅之以上述具体方法建立绩效指标库。对于新兴行业或服务行业等，可以采用OKR为主建立绩效管理体系，以体现项目制运作、快速反应、计划多变、知识型员工更加重视自我管理、自我实现等需求。

二是战略因素。在建立绩效管理体系之前，应研究确定组织的发展战略，以此为基础，结合战略地图的理念，梳理出“组织战略-部门规划-基层重点-岗位任务”清单，由上而下、由下而上，广泛参与、达成共识，形成绩效考核指标体系。

实践中存在的突出问题是：组织有战略，但搁置一旁，拟订绩效考核指标时置若罔闻，这是导致绩效考核与组织战略脱节的重要原因；在拟订绩效考核方案时，虽然对战略目标进行了分解，但外部环境发生变化，战略目标未及时调整，绩效考核方案未相应改变，导致绩效考核未能有效发挥其导向和牵引作用。

三是能力因素。无论选择何种绩效管理工具，其效用发挥程度与组织内部的能力匹配度、资源保障度密切相关。能力方面既包括相关职能部门在绩效管理体系设计、推进方面的专业能力，也包括各级管理者在绩效管理各环节中的实际执行能力，还包括员工在绩效管理全流程中的参与意愿和参与能力。

从实际情况看，各级管理者主动担负起绩效管理责任的意愿和能力堪忧，尤其是公平公正开展绩效考核、对员工进行及时有效的绩效反馈与辅导等方面的能力和意愿都比较低。资源保障方面，一定要获得领导层尤其是主要领导的鼎力支持。

四是文化因素。企业文化管理是企业管理的最高境界，绩效文化是企业的核心文化。

就绩效管理而言：

▼一方面，绩效管理的各项具体活动尤其是绩效考核，要适应企业文化要求，比如，注重队伍稳定、重视和谐氛围的组织，推行强制排序和末位淘汰时需十分谨慎；追求结果导向、以成败论英雄的组织，则应适当拉长考核周期，设置弹性绩效目标，并配套具有较强吸引力的利益分享机制。

▼另一方面，绩效管理要成为企业文化管理的有力武器，尤其是企业处于转型变革时期，绩效管理尤其是绩效考核要发挥好“指挥棒”作用，担负起正确牵引组织资源合理流动、员工行为适当改变的重任。

3. 做实工作，充分发挥绩效管理的效用。

做好绩效检查，强化过程管控。在实践中，规模较小的组织，绩效检查工作要么不经常，要么不规范；规模较大的组织，虽然经常性、规范性较好，但往往深度不够。凡事都应“认真”，绩效管理尤其需要“踏石留印，抓铁有痕”的劲头。

实践证明，通过中期检讨与经营述职的方式开展绩效检查效果比较好，这种检讨与述职可以按季度开展，也可半年组织一次，关键在于给述职者充足的时间，让其充分总结前期工作中好的经验和做法，深刻阐述工作中存在的问题和不足，并让评委团给予现场指导和帮助。

中期检讨与经营述职是学习型组织建设的重要方式，有利于组织内生经验与成长。

做实绩效反馈，促进绩效改进。从实际情况看，绩效反馈较绩效检查更为薄弱。究其原因，主要有三个方面：

一是考评者对反馈的重要性认识不足，视绩效反馈为可有可无的事情；

二是绩效考核工作不细不实，缺乏绩效反馈的基础；

三是考评者对绩效反馈心存畏惧，缺乏绩效反馈的技能。

考评者应真正重视绩效反馈，切实担负起促进组织绩效提升、促进员工发展的重任。组织要下大力气，以岗位管理为基础，构建全员绩效考核体系，形成个体绩效考核档案，为绩效反馈奠定基础。同时，考评者要学习掌握必要的绩效反馈技能。

深度融入业务，保障战略落地。绩效管理是企业管理的核心，客观上，要求绩效管理工作围绕业务、服务业务，要求从事绩效管理的相关部门和工作人员熟悉业务、洞察业务。做好绩效管理，在组织、人员安排上，要科学考量。

实践中，通常由人力资源部、计划经营部或财务部负责绩效管理工作，原则上，组织绩效管理应该由主管战略与规划的部门负责，个体绩效管理通常由人力资源部负责。

无论由哪个部门负责，务必摈弃“牵头部门的职责就是牵头张罗，具体工作是其他部门的事情”的不当认识，要主动拥抱业务，深入研究业务，熟悉管理流程，洞晓经营要点，准确把握行业态势、战略调整、经营策略、生产状况以及阶段性重点工作等对绩效管理的要求，找准切入点，科学设置指标，狠抓过程管理，构建管理闭环，切实发挥绩效考核的牵引作用和绩效管理的保障作用。

本文发表于《企业管理》杂志2019年第4期