文丨程晓华
图丨摄图网
大概二十年前，很多人认为“库存控制（Inventory Control）是仓库管理（Warehouse Management）的事情”，他们还是认为是“屁股决定脑袋”，尽管，库存控制其实与仓库管理没有什么太大的关系，仓库充其量只是库存的一个载体而已。
大概十年前，很多企业对库存的认识已经逐渐过渡到了“成品库存是销售的事情，原材料库存是采购的问题”。尽管对库存问题的这种认识还是停留在极其肤浅的层面上，库存出了问题还是认为是胳膊腿的问题，但它毕竟撇清了库存控制与仓库管理的关系，这让那些仓库管理者很是松了一口气。
随着时间的推移，我们的企业管理水平也在进步，供应链计划的重要性逐渐浮出水面，各行各业的很多公司成立了相对独立的计划部，这是一个很大的进步——企业终于有点头脑了。但大多数公司的计划还是停留在“供应计划”的层面，说白了还是一种被动的计划管理。他们认为，库存爆仓、成品发不出货去的主要原因是“销售预测不准确”。他们的唯一想法就是去寻找传说中的“绝招儿”，企图一招制敌，一劳永逸。
近些年来，一些供应链管理比较先进的企业逐步已经认识到：
库存与交付其实是一个问题。需求管理不仅仅是销售与市场的事情，它其实更是端到端的集成供应链管理的事情。库存有呆滞、出货有问题，那一定是从接单到出货的端到端的供应链管理流程出了问题。
所以，库存控制没有绝招儿。如果说非要弄个绝招儿的话，那就是把端到端的流程玩到极致。具体来讲如下几点。
01库存数据准确性
很多企业，花了很多钱，付出了几年的努力，好不容易上线了ERP，结果呢？“MRP结果仅供参考”，原因之一就是库存数据准确性搞不定。
广义地讲，库存数据还包括BOM、工艺路线等物料主数据。这个问题搞不定的话，要么是多买料产生呆滞库存，要么就是少买料产生物料短缺、出不去货，最终还是产生呆滞。
02生产、采购与库存策略
库存数据准确了并不等于你可以成功地运行MRP。我们经常说千人千面，物料也是这样。
不同的产成品、半成品、原材料，其需求量、需求波动率、生产与采购周期、损耗及成本等都不一样。这从根本上决定了，你需要基于不同的分类去制定不同的生产、采购与库存策略。
比较常见的情形是，所有的物料都是一个策略，其实就是没有策略。在这种情况下，该来的（料）的不来，不该来的都来了的情况还是无法避免。此时的ERP还是起不到什么作用。
03采购的执行与供应商管理
在很多公司，执行采购被定义为“追料的”，殊不知，料根本不是追来的。追料本身毫无价值。如何实现与供应商的合作与协同，帮助供应商以尽可能低的库存持有成本来共同满足终端客户越来越“不讲道理的需求”，这才是执行采购存在的价值。
目前常见的业界“恶习”就是“调料”，即下了订单不让供应商出货，等着他去调。类似“伪VMI”，调多了就让供应商无条件地拉回家去，调少了就拼命地责骂、惩罚供应商。
04生产计划与生产管理
在以生产为中心的企业，客户排第二，生产才是第一，出现的问题就是，一方面客户的需求不能被很好地满足，另一方面就是仓库爆仓，财务缺乏现金流，公司所有的资源，包括CEO等高管都被生产绑架。在这种企业其实是谈不上什么库存控制问题的，呆滞库存与出货问题的解决都是要靠天吃饭的，而这个“天”就是生产。
从供应链管理流程角度，生产只是供应链的内部供应商。它们既不是中心，更不是第一优先级，它们跟外部的其他供应商一样，必须接受供应链管理的计划与协同。
05客户需求管理
需求管理一直被认为是销售与市场的事情，这也是为什么无数公司的S&OP（销售与运作计划）流程实施不成功的根因之一。我们在前面已经说了，供应链管理先进的企业认为，需求管理是端到端的集成供应链管理的事情。
S&OP在很多公司被认为是“二次猜测（Second Guess）”，这其实是混淆了需求评审与胡乱猜测之间的关系。公平地讲，谁都可以对需求进行胡乱猜测，但是，证据呢？没有证据的胡乱猜测是上不了台面的，尽管这在很多公司，大家已经习以为常了。
很明显，这种公司的供应链管理组织是个摆设，流程也不起作用。
流程要起作用，组织建设是个保证。
在很多公司，生产计划归生产部管，采购计划功能则是在采购部，采购部则是被称为供应链管理部，而所谓的供应链管理则是挂在搞生产的COO下面。这一切的一切，归根到底还是因为公司高管对供应链管理缺乏起码的常识。很多事情之所以看起来是很简单的，那很有可能是因为我们无知。绝大多数人对供应链管理的认识就是个典型的例子。
与流程有直接关系的则是所谓的KPI（绩效考核指标）。
很多企业都喜欢考核，但问题是，他们又不知道怎么设计合理的KPI，为什么呢？因为他们不懂流程，而KPI必定是来自流程，而不是来自管理者自以为是的胡思乱想。
对流程本身不感兴趣，却整天醉心于KPI考核，这是当前很多企业管理的一种病态。
流程大师菲利普·科比说过，如果流程能力不足，定目标是没有用的（Targets are useless if the process is NOT capable）。这句话同样适应于库存控制：不把流程玩到极致，库存控制问题永远解决不了。
本文有所删减
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本书是程晓华先生在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力、埃森哲等世界500 强企业十几年来从事供应链管理的实践经验的总结，也是作者近十年全面库存管理（TIM）咨询独立顾问工作的提炼。
通过作者亲身处理、辅导并总结的大量的案例、实战模型，系统化地告诉读者，如何紧紧抓住供应链管理流程的控制点以改善供应链整体库存结构，全面控制呆滞库存，提高及时交付率，从而提高库存周转率，最终实现提高企业现金流周转速度，提高*投资回报率。本书关键内容涉及销售、预测、计划、ERP、生产、采购、仓储等各个领域的关键流程控制点及相关角色与职责。从接单到出货、端到端全流程、全面库存管理，讲的是以计划为核心的供应链管理的时间与数量问题，也就是库存与交付管控问题。
本书的框架是作者提出的3P（Process— 流程，People— 人，Performance—业绩）管理；本书的两条主线是SCOR（供应链管理运作参考模型）及PLC（产品生命周期）；在逻辑及思想上则是体现“心中有数，无所畏惧”的全面库存管理思想。本书目标读者为在制造业从事供应链、物流、ERP/IT、财务、运营、销售、市场、客服等工作人员，也可作为这些专业在校研究生参考用书。
