一、 简述组织设计的影响因素

（1）环境因素。组织的环境因素包括一般环境和任务环境。

（2）战略因素。战略发展阶段和战略类型对于组织设计具有重要影响。

（3）技术因素。技术变化会影响人与人之间的沟通与协作，组织设计必须考虑技术因。

（4）规模因素。组织规模是影响组织设计的一个重要变量。

（5）组织发展阶段。组织设计要充分考虑组织不同发展阶段的特点和面临的风险。

二、 简述组织设计的原则

（1）目标一致原则。包括目标的一致性和统一指挥。

（2）分工与协作原则。对实现目标所需的工作进行分解和相互协调，在专业分工的基础上实现组织的整体目标。

（3）有效管理幅度原则。在进行组织设计时，管理幅度应控制在一定的水平。

（4）权责对等原则。组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权力，同时承担相应责任。

（5）柔性经济原则。组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化及时对机构和人员做出调整。

三、 简述事业部组织的结构的优缺点

事业部组织结构的优点：

(1)有利于管理者专注于战略规划与决策。

(2)有利于培养通才。

(3)提高了组织对环境的适应能力。

事业部组织结构的缺点：

(1)机构重复设置导致管理成本上升。(1)机构重复设置导致管理成本上升。

(2)容易滋生本位主义。

四、 简述矩阵制结构的优缺点

（一）矩阵制组织结构的优点：

(1)机动性强。成员从不同的部门抽调，具有很好的机动性。

(2)目标明确、人员结构合理。各项目组有着特定的攻关任务，人员来自与任务相关的部门，结构合理。

(3)通过异质组合实现创新。人员有着不同的专长，有利于相互启发，集思广益，思维的碰撞有利于创新。

(4)沟通顺畅。网络状的信息传递通道使沟通更加顺畅。

（二）矩阵制组织结构的缺点：

(1)稳定性差。任务完成后，成员回到原有部门时的岗位安排容易出现问题，影响组织的稳定性。

(2)多头指挥。容易出现多头指挥的局面，不仅让下属无所适从，而且会影响目标的实现。

(3)权责不对等。项目组负责人属于临时抽调，其责任大于权力。

五、 简述机械师组织与有机式组织的特点

（一）机械式组织的特点：

(1)基于职能的高度专门化。

(2)僵化的职务与权限。

(3)信息集中于高层。

(4)垂直的命令与信息传递。

(5)对组织的忠诚和对上级的服从。

(6)强调固有知识。

（二）有机式组织的特点：

(1)基于知识与经验的专门化。

(2)柔性的职务与权限。

(3)信息的分散与共享。

(4)水平的沟通与信息传递。

(5)对工作和技术的忠诚。

(6)强调吸收外部智慧。

六、 简述结构的演变趋势

（1）扁平化。有效管理幅度不断提高，组织结构越来越扁平化。

（2）柔性化。为更好地适应环境不确定性，组织结构越来越柔性化

（3）无边界化。为保持组织的灵活性和有效运营，组织边界越来越淡化和模糊。

（4）虚拟化。随着计算机技术的发展、互联网的普及、移动终端的进化，组织结构越来越虚拟化。

七、 简述非正式组织与正式组织的区别

（1）目标不同。正式组织目标明确，追求的是组织效益；非正式组织的目标不明确，追求的是和谐的人际关系和成员的归属感、满足感。

（2）行为逻辑不同。正式组织要求成员按照组织人格行事，通过非人格化的规章制度约束成员的行为；非正式组织则尊重参与者的个人人格，通过与组织目标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配

（3）结合紧密程度不同。正式组织层级分明，信息沟通受到严格的层级约束；非正式组织不存在明确的结构和层级，信息传递的通道完全是开放的、发散的。

（4)权威来源不同。正式组织中领导者的权威更多地来自职位性因素；非正式组织中并没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位性因素。

八、 简述管理幅度设计的影响因素

（1）工作能力。管理者和被管理者的工作能力强，管理幅度可以适当增大。

（2）工作内容和性质。高层级的管理幅度不宜过大；下属工作的相似性越高、计划的完善程度越高、管理的程序化程度越高，有效管理幅度可以随之增大。

（3）工作条件与环境。辅助体系越完备、助手配备情况越优良、沟通工具发达程度和信息化程度越高、业务活动的地理分布越集中、政策稳定性越强，有效管理幅度可以随之增大。

（4）成员的差异性。上下级之间、成员之间的差异性越大，能够实行有效控制的幅度也就越小。

九、 简述影响组织分权程度的因素

(1)组织规模。组织规模越大，需要及时分权以分担管理人员的压力，提高决策的速度和质量。

(2)政策的统一性。如果各部门之间差异较大，需要采取不同的政策，则需要提高分权程度。

(3)成员的自我管理能力。如果各级管理者、组织成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件。

(4)组织的可控性。分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不致失控为准。

(5)组织的发展阶段。组织在生成、成长阶段应当适度集权；在成熟阶段、衰退阶段则需要提高分权程度；当进入再生阶段时，有必要提高集权程度。

十、 简述直线与参谋产生矛盾的原因

(1)统一指挥影响参谋作用的发挥。

(2)直线对参谋的轻视和抵制。

(3)参谋不尽责。

(4)参谋过高估计自身作用。

十一、 论述组织的生命周期各阶段的特点

组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶段的

主要特点有：

(1)生成阶段。这一阶段也被称作创业阶段。由于规模较小，组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在高层管理者手中。组织成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范性的要求也不高，但面临着领导力风险。

(2)成长阶段。组织在成长阶段，一般发展速度较快，组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大，需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。与此同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自为政风险，因此需要对组织结构进行必要调整。

(3)成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征：层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。

(4)衰退阶段。机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序和切范形士v规范形式主义蔓延明知组织运行效率低却无法推进改革这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着繁文缛节风险。

(5)再生阶段，组织进人衰退阶段后，要求讲行大胆变革，通过再集权排除阻力、推进改革；迪过流程再造对原来过细的分工进行重新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化，减少组织层级；采用矩阵制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动在于合作，而面临的风险是人才枯竭。

十二、 论述直线职能制组织结构的优缺点。

直线职能制组织是综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短而建立起来的组织结构。

直线职能制组织结构的优点：

（1)统一指挥与专业化管理相结合。直线职能制组织既保持了直线制组织的统一指挥优势，又吸取了职能制组织专业化管理的特长。

（2)能够有效减轻管理者负担。职能部门的存在，能够有效减轻管理者的负担，同时规避了职能制组织多头指挥的问题。

直线职能制组织结构的缺点：

(1)协调难度加大。直线部门与职能部门目标不一致，容易引发职能部门越权的现象，导致组织内部冲突增多，增加了组织内部的协调难度。

(2)损害下属的自主性。直线职能制组织的管理者数量增加，容易形成高度集权，有可能损害下属的自主性。

(3)降低对环境的适应能力。直线职能制组织结构缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，难以应对外部环境变化带来的挑战。

(4)降低决策效率。直线职能制组织的部门增多，沟通路径增加，易导致信息传递不顺畅，从而降低决策效率。

(5)增加管理成本。直线职能制组织的管理层级、管理人员数量明显增加，职能部门与直线部门之间的协调难度加大，势必增加管理成本。

十三、 论述非正式组织与正式组织的整合策略。

非正式组织对正式组织的影响既有积极的一面，也有消极的一面。因此，非正式组织与正式组织的整合需要发挥非正式组织的积极作用，减少其消极影响，营造有利于二者整合的组织文化环境。

(1)重视非正式组织的作用。

①满足组织成员的需要。正式组织的成员同时是非正式组织的参与者，由干非正式组织多为自愿组，成员参与其中能够获得一些心理上的满足。

②有利于促进组织内部沟通。由于非正式组织没有层级分明的组织结构，参与者的沟通是水平交叉的，有利于提高组织内部的信息传递质量。

③有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力。非正式组织参与者的沟通往往是在没有压力，有利于形成默契和谐的氛围，增强组织的凝聚力，调动成员的工作积极性。

④有利于组织活动的有序开展。非正式组织只有依托正式组织才能生存，它能够自觉地抵制组织成员违反组织规定、违背公序良俗的丑恶行为的出现，并以独特的方式加以惩戒，对组织的制度、文化形成有益的补充，有利于组织活动的有序开展。

(2)减少非正式组织的消极影响。

①通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。积极吸纳非正式组织代表参与决策，提高决策透明度和参与度，增强对组织目标的理解和认同程度，以有效避免两种组织之间的目标冲突。

②加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。组织应注重加强沟通，实现必要的信息共享，使流言、小道消息不攻自破。

③关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导。组织要关心成员，对于其参与非正式组织舌动给予充分的理解和尊重，将其主要精力引导到正式组织的工作中来。

④鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。管理者通过参加非正式组织活动，了解组织成员真实想法，树立起亲民形象，提高自身威望。

⑤营造有利于整合的组织文化和氛围。对非正式组织采取一种开放、包容的态度，营造出有利于二者整合的组织文化和氛围。

十四、 论述组织中直线与参谋的关系。

直线与参谋之间既相互联系，又存在明显的区别。

(1)直线与参谋的*

①直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务。

②参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。

③直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门存在的必要性来自管理幅度的限制，参谋的设置是为了弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。

④直线和参谋的角色可以转换。直线管理人员可能作为上级、下级和同级直线管理人员的参谋，而参谋可能在承担一定参谋职权的同时兼任一个部门的直线管理者。

(2）直线与参谋的区别：

①职权性质不同。直线管理者拥有直线职权，是组织指挥链不可或缺的组成部分；参谋人员拥有参谋职权，依附于某一个直线部门。

②设置方式不同。直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的，相互之间是一种命令与服从的关系，参谋则是按照专业需求进行设置的，相互之间并不存在明显的等级。

③在决策中的角色不同。直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权，而参谋并不具有决策权，只是通过向直线管理者提供建议，从而影响决策。

④考核标准和待遇不同。直线管理者的待遇取决于所在组织层级、职位和绩效，而参谋人员的待遇则由所提供的建议、服务的价值决定。

⑤所承担的责任不同。直线管理者做出决策并对决策的结果负责，而参谋人员只是向直线管理者提出建议，并不承担决策结果的责任。

十五、 论述直线与参谋的整合方法。

(1)慎重对待参谋的设置。

①提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模。

②重视参谋对工作的适应性。

③重视参谋的来源。参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部。

(2）明确职责关系。

①明确各自的职责关系。直线与参谋的关系可以简单概括为“直线决策、指挥、执行，参谋思考、筹划、建议”。

②完善直线管理者与参谋的沟通机制。直线管理者在决策前充分听取参谋的建议并对采纳情况、不采纳的理由进行及时反馈，而不是等到问题出现时才寻求参谋的支持。

(3)授予参谋必要的职能职权。为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职能权力。

十六、 简述扁平化的优点及弊端。

扁平化的优点有：

(1)减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行情况。

(2)大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度。

(3)信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真。

(4)管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度。

与此同时，扁平化存在一些弊端，表现在：

(1)管理幅度加大，无形中加重了管理人员的工作负荷。

(2)不同层级间的沟通路径缩短，但相同层级的沟通会产生新的困难。

(3)对管理人员的素质要求较高。

(4）以员工的自我管理、自我控制为基础，要求下属人员自立、自律，否则容易失去控制。

十七、 简述动态网络型组织结构的优缺点。

动态网络型组织结构的优点：

(1)组织结构具备更大的灵活性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求整合资源，网络中的价值链可以动态调整。

(2)结构简单，多数业务实现了外包，组织结构更加扁平，效率更高。

动态网络型组织结构的缺点：

(1)组织活动多通过与其他组织的合作来完成，稳定性差。

(2)组织的核心是项目，对商业模式的要求高，需要能够持续地为合作企业带来利益。

(3)与外部组织的合作靠利益关系来维系，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展。

(4)采用外包容易引发企业伦理方面的争议。

十八、 简述有效授权的影响因素。

影响授权有效性的因素主要包括：

(1)授权内容。要想发挥组织成员的积极性、主动性和创造性，组织就需要进行充分授权，但授权内容应当适中。如果授权内容过多，可能影响上级管理者的权威；授权内容过少，不仅不利于下属积极性的发挥，而且不能减轻管理者的负担。

(2)信息的共享程度。得到授权后，接受方需要在允许的范围内做决策，需要相关信息的支撑。如果管理者仅仅将部分职权授予对方，而不提供充分的信息，下属可能无所适从。

(3)授权者的主观态度。授权者是授权过程的起点，其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响。这种主观态度包括权力观、授权意愿、责任心等。

(4)接受方的条件。接受方需要具备一定的条件，如与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心等，这样才能高效率地完成任务。

(5)隐含的奖励。有效授权的另一个影响因素是授权过程隐含的奖励，包括物质层面和精神层面的奖励。接受方在享有权力、承担责任的同时，需要物质上和精神上的褒奖。

十九、 简述授权的原则。

目的性原则、信任原则和权责一致原则。除以上原则外，授权还应遵循级差授权原则、重要性原则、适度原则。(考生可自行展开叙述)

（1）目的性原则。作为管理活动的一部分，授权应该有明确的目的。

（2）信任原则。权力的授予要以双方信任为基础，这就要求上级管理者充分信任下属。

（3）权责一致原则。权责一致的原则要求管理者充分授权并鼓励下属承担相应的责任，这样不仅能够，需提高授权的有效性，也有利于人才的培养。

除以上原则外，授权还应遵循毁差授权原则、重要性原则、适度原则。