良好的客户交接，益处众多——提升企业内部效率、促进目标达成、提升用户体验等。那么如何实现更好的客户交接呢？笔者将为大家展开说明。

客户服务好比接力赛，运动员的素质、下一棒的起跑时机、交接棒的时机和方式都会直接影响最终成绩。

而客户交接就是交接棒的过程，接力赛中的接力棒完全由运动员主导，而客户从不会完全被我们主导，这无疑增加了交接的难度，下面我将对此做出探讨，希望增加服务过程中的可控性。

交接不畅影响客户体验的问题有很多，比客户不知道接下来需要做什么，怎么配合；客户问题被挂起，迟迟不能得到解决；员工不认为客户问题是他负责；员工对客户情况知之甚少，无法识别风险；员工之间缺少默契，配合度差，工作开展不畅。

客户在不同生命周期，往往是不同部门人员对接和服务。一方面企业尽量减少中间环节，找到或培养出“全能”型人才，做一条龙服务（更适合于简单业务），但这取决于人员的综合能力，时间跨度大且并不完全受企业主导。另一方面，降低交接环节的不舒适度，力求平稳过渡，这个角度更容易短期内奏效。

还有一种存在形式是一条龙服务小组，小组成员包含销售、实施、售后（客户成功），小组为整体目标和结果负责，长时间分工配合，相互熟悉，响应迅速。但需要注意小组自身的短板和与其他小组的差距。

所以我们一方面强调客户要有归属，另一方面强调内部协作。客户和企业知道客户当下归属于谁，由谁来负责。员工知道要进入下一环节，用什么形式输入什么内容，以便对方核查确认，最终顺利交棒。

• 有助于提高企业内部事务的处理效率。员工各自发挥所长，快速解决问题和流程闭环。
• 有助于目标达成。员工按职责分工，方便过程管控。
• 有助于提高客户体验。客户清晰知道问题的最优解决路径，以及如何被解决。

1. 客户归属变化

比如人员离职或调岗，客户重分配；

2. 客户生命周期变化

比如从销售签约环节进入实施环节，实施环节进入售后环节；至于后者的介入时机，取决于后者是否可以马上开展并完整地完成工作。

有的情况下，后者需要提前介入，以便协助完成前者环节，比如尚未签约的客户，需要实施人员提前初步调研拟定调研报告，提供可行性验证。

有的情况下，销售签约后，在实施环节前期仍然陪同实施人员启动项目，参与项目启动会和需求调研。原则上是环节可以交叉，职责不交叉。

一般情况下，让客户认识三个人：销售、实施、客户成功，知道2个人：售后客服、运营。在相应的环节，客户干系人和员工干系人都需要参与。

拟定交接流程、交接内容、交接标准，将在下文进一步阐述。

是否需要建立流程，先看是否具备2个条件：一是具备可管理的条件或者达到可以管理的级别，二是具备管理的价值。

引用《端到端流程：为客户创造真正的价值》中流程设计应当关注的7个原则：工作内容、特定情况下的工作必要性、执行者、工作时间、工作地点、工作精确度、信息基础。基于该原则，对客户交接做延伸。

1. 干系人基本信息

姓名、联系方式、职位、个性、诉求等；尽早识别所有干系人，有利于销售环节签约，实施环节的项目成功，售后环节的客户满意，客户成功环节的续约、增购和转介绍。

2. 客户基本信息

规模、组织架构、软硬件环境、经营模式、客户等级等。

3. 合同内容

签约金额、合同时长、采购清单等，注意是否有超出服务边界或第三方提供支持的服务清单。

4. 成交原因

销售破局的点或打动客户的点，有可能是整体性的，有可能是某几个点，比如系统的自动标签功能。

5. 客户期望

一方面是期望系统上线达到的整体目标，比如提高工作效率，缩短30%的数据录入时间；另一方面是功能需求，这在后续的维护环节是一个持续性反馈搜集的动作。

6. 已完成事项和遗留事项

对于已完成事项，需要注意一点的是，各岗位有必要熟知其他岗位的岗位职责，以便核对。

对于遗留事项，指上一环节仍在进行中或阶段未完成的事项、系统BUG。

7. 注意事项

风险识别作为必填项。

8. 客户跟进记录

包含各岗位人员对客户的拜访记录、回访记录。

9. 综合评价

上一环节的整体评述，比如健康状态。

10. 干系人建立联系

前面几项都是企业内部交接内容，是人与物的关联，这一步是建立人与人之间的关联。为了有足够的仪式感，可以由上一环节参与人引荐下一环节参与人，现场与客户干系人见面认识。次之，则是使用线上通讯工具，比如微信群，钉钉群。比较忌讳的是，只做内部交接，不做外部交接。

11. 客服群

客服群是目前比较通用的一种形式。通常在签约之前，由销售发起，拉入客户干系人；签约完毕，确认实施负责人后拉入群内，并做适当引荐；实施完毕，实施负责人拉入售后（客户成功人员），并告知销售项目实施结束，由销售移交群主给售后。

接下来问题来了，11条交接内容，完整度100%还是80%以上通过？

这就涉及到交接标准。不管什么形式的交接内容，凡是有利于开展工作的或增值的，都应在交接过程中逐一完善。我们需要建立一个基准，确认哪些是必备项，哪些是可选项。

所以以上11条内容，可多可少，结合业务复杂度取舍。可以把静态项作为必备项，比如客户基本信息、合同内容，把动态项作为可选项，比如客户干系人。

签约环节一定会出现客户干系人，但不一定所有都会出现。如果销售阶段只识别到一个干系人，但在后续的维护过程中当中，发现还有其他干系人，那是否需要退回重新交接？

答案为否，流程可逆，但无价值。可行的是，总结识别干系人的方法，在下一次能尽快识别。

作为管理层面，我们需要确认的是客户交接标准流程的建立，是否被良好的执行，是否真正提高了客户满意度，是否为公司创造了价值，把有限的资源集中调用到价值产出和价值增长的环节。

本文由 @雨枫 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议