图 3 价值主张

如上图所示，价值主张分成三部分，就是我们公司有的独特价值，主要竞争对手没有的价值，和项目我负责能带来的独特价值。

价值主张说出来一要对客户形成震撼，至少能提升对我司在客户心中的形象，且要让客户关键人能记得住，能转述。所以撰写价值主张的原则如下：

1. 简单易记，有针对性，形成震撼。
2. 不要超过3条，60秒。
3. 一般一个短句总结加一个事实。

我司独特价值示例：

1. 方案价值：客户所在行业的绝大多数头部对标企业用的都是我司方案，比如…
2. 资源价值：我司深耕国内30年，员工近万人，拥有很大的研发和售后服务优势。
3. 可持续价值：我司和政府一直保持良好关系，比如…

友商缺失价值示例：

1. 方案价值：客户所在行业的头部对标企业很少用友商方案，比如…
2. 资源价值：国内市场没人支持，…
3. 可持续价值：…，比如…

本人独特价值示例：

1. 资源协调价值：我可以协调给贵司对标客户做类似项目的团队来分享经验，参与项目售前和交付。
2. 业务增值价值：除了数字化方案和技术外，我可以在业务方向上对项目进行指导，产生可量化和货币化的业务价值。

决策链分析是指识别出项目所有关键人，建立汇报关系和影响力关系，至少针对项目上大多数关键人，可以通过努力，在关系紧密度、方案认可度、价格接受度某一或多个维度取得优势。决策链分析将在企业人脉资源管理（ECM）中介绍。

4. 我们能赢吗？

商机立项后，代表着我们要投入资源，全力赢这个单。从商机立项开始到出结果之前，我们需要一直问自己这个问题：“我们能赢吗？“。按前面商机阶段示例，就是贯穿需求分析、价值呈现、招标准备、组织投标和谈判签约五个阶段。

图 4 赢单三要素

如上图所示，在赢单过程中，作为大客户销售能做到以上三点，就意味着胜利即将属于我们。

1）努力促成赢单特征出现

根据客户所在行业、我司方案和客户个体特性等，某个客户决定选择我们前，会出现各种现象和特征。我司可以提供统一模板，但每个销售需要个性化，找到自己的规律，形成自己的绝活。

下面是一个赢单特征示例：

• 和我司交流方案深度最深，时间最长。
• 立项申请预算前问过我司预方案费用预估范围。
• 编写项目招标文件时咨询过我方方案。
• …

2）全面掌握项目行为

每个客户的项目行为是有一定规律的，也是有迹可循的。掌握了这个规律，我们就可以在打单过程中占据主动，也可以在投标过程中利用规则取得优势。这些相关内容会在项目行为管理（PBM）中介绍，本处就不赘述。

3）决策链人脉优势

决策链人脉优势就是决策链中大多数关键人在关系紧密度、方案认可度和价格接受度上对我司都是支持或强支持。决策链将会在企业人脉资源管理（ECM）中详细介绍，本处就不赘述。

决策链将会在企业人脉资源管理（ECM）中详细介绍，本处就不赘述。下面我主要介绍一下竞争对手分析和如何通过竞争对手推算商机赢率。

1. 竞争对手分析

“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负”。如果我们不了解竞争对手，那输赢某种意义上是要靠运气的。

我有过不少教训，自己感觉客户很认可，但还是丢了项目，主要原因就是不了解竞争对手。我们差，竞争对手更差，我们赢；我们强，竞争对手更强，我们输。所以我们需要把更多的精力放在研究竞争对手上。

如图下图所示，知己是了解客户对我司关系紧密度、方案认可度和价格接受度，知彼是了解客户对主要竞争对手方案、价格和关系对客户需求满足度。绝大多数情况下，我们仅仅是知己，只有50%的胜算。

图5 知己知彼

如上图所示，对竞争对手的了解和对自己的了解一样重要。我们需要收集的竞争对手信息包括：竞争对手基础信息、竞争对手与客户关系紧密度、方案认可度、价格接受度、竞争对手核心合作伙伴、竞争对手重要事件、报价历史、竞争对手分析库等。

2. 通过竞争对手分析赢单率

我见过的绝大多数企业在计算赢单率时，都是销售阶段越往后则赢单率越高。在投标阶段，很多时候都知道这次中不了标，还按80%算，那么通过销售漏斗预测就失去了意义。其实在打单过程中，赢单率起伏变化才能反馈出项目的真实情况，以及提醒我们需要采取什么措施。我建议采用“竞争对手比对法”来计算赢单率。

如下图所示，计算频率最好每周更新。在管理中，我们完全可以根据赢单率的变化作为触发事件，如果变化改变很大，我们就需要改变竞争策略策略和战术、关系策略和战术，以及重新制定工作计划并执行。

图6 赢单率计算-竞争对手对比法.

• 如果没有必要事件，表示不能确认客户一定要做这个项目，那没必要计算赢单率。
• 如果没有内部消息来源来对照，我们要往坏处想，所以结果出来后按70%打折。
• 如果我们没有在竞争中进入前三名，那么计算赢单率没意义，就按0计算。
• 如果我们进入前三名，那就按前三名合计100%来评估赢单概率。如果有竞争对手与我们差不多或比我们强，那我们赢单率肯定要低于50%。如果赢单率变化很大，我们就需要考虑改变竞争策略策略和战术、关系策略和战术，以及重新制定工作计划并执行。

打单过程中主要有五种策略：正面进攻、侧面进攻、细分市场、动态防御和拓展市场。下面我对这五种策略做一一介绍。

1. 正面进攻策略

是一种通过声势，基于客户直观感受，给客户和竞争对手造成非你莫属的感受。他是通过你的解决方案、价格、声誉、关系等方面压倒性的优势直接影响到客户。

前提条件：关系、方案和价格都占优势。

正面进攻战术示例：

• 大张旗鼓的带领客户参观案例和公司。
• 影响客户招标标准。
• 加快招标进程，速战速决。
• 信息屏蔽，打击或排除主要竞争者。
• …

2. 侧面进攻策略

在方案能满足客户需求的前提下，改变客户所关注的决策标准，令他们转向一个新的或不同的方向。目的是使我司解决方案占据优势。

前提条件：关系占优势，方案能满足。

侧面进攻战术示例：

• 决策标准向有利于我们方向改变。
• 带领客户参观一些有利我们的客户、案例、研讨会、经验分享。
• 防止避免引入更强竞争对手。
• 在客户中找到更多我们的有力支持者。
• …

3. 细分市场策略

是方案不能全部满足客户需求的前提下，将项目机会分解为更小更细化的部分，从而可以更专注于客户所关心问题的某些子集，在局部获得突破。

前提条件：关系占优势，整体方案不能满足。

细分市场战术示例：

• 在客户中找到我们的有力支持者。
• 找到强有力支持碎片化理由。
• 根据具体情况加速或拖延招投标进程。
• 与竞争对手找到找到利益平衡方式。
• …

4. 动态防御策略

是保护你在遭受竞争对手不可避免的攻击时仍然可以保持稳固的地位。

前提条件：方案和价格占优势，人脉劣势。

动态防御战术示例：

• 低调做事，让客户认可我们方案实力。
• 消除客户中敌对者。
• 及时了解客户和项目真实进展信息。
• 可考虑加速或拖延项目决策进度。
• …

5. 拓展市场策略

是参与当前项目，为未来可能的项目创造一个机会 。

前提条件：关系、方案和价格都劣势。

拓展市场战术示例：

• 多接触客户，展示方案、实力和诚意。
• 接触过程中多了解客户今后项目规划。
• 为客户提供力所能及的建议和服务。
• …

上面对五种竞争战略、其前提条件和战术示例做了介绍。企业可以出自己公司模板，每个销售根据自己的经验和特长做定制化，形成自己的赢单独门秘籍。

关系策略和战术是指在在决策链中找到关键人后，对强反对者、反对者、中立者、支持者、强支持分别采取的压制、防御、影响、激活、协同战略和战术。这将在企业人脉资源（ECM）中介绍，本处就不赘述。

制定工作计划并执行是指在竞争策略和关系策略指定后，通过目标、计划、行动、资源、验证这五步计划并执行。

下面是一个示例：

1. 目标：我们整体方案无法满足客户需求，需要完成细分市场策略。
2. 计划：在5月份客户开始准备标书前把项目一分为二。
3. 行动：找到我们强支持者，在月底组织一次客户项目关键人都参与的交流，我们通过以往案例和项目拆分后业务价值回报分析，说服客户把项目进行拆分。
4. 资源：需要我司在这方面的权威专家XXX过来指导并主讲。
5. 验证：交流后马上了解客户内部对项目拆分的反馈。