中天华溥梁丽莉：谈一谈薪酬管理中的“可变薪酬”
作者：中天华溥项目总监 梁丽莉
企业引入可变薪酬的目的是要最大限度地激发员工的积极性和主动性，提高员工组织绩效，增加员工收入，实现组织与员工的双赢。越来越多的企业采用了可变薪酬，那么什么是可变薪酬呢？
可变薪酬也称为绩效薪酬，是指相对于固定的薪酬来讲具有一定风险性的经济报酬，它的获得通常是非固定和不可预知的。可变薪酬的支付依据是绩效，包括个体绩效、群体绩效（团队绩效、部门绩效）、组织绩效，因此可以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。可变薪酬具有一定的变动性，也正是有了一定的可变动性，可变薪酬具有相对较高的激励性。
在实践过程中，可变薪酬的形式主要包括：个人激励计划，如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金等；群体激励计划，如，收益分享；以组织绩效为基础的激励计划，如利润分享。一般来说，企业不会采用单一的可变薪酬形式，大部分都会选择多种形式的混合可变薪酬计划。可变薪酬主要分为个体可变薪酬（个体激励计划）和群体可变薪酬（群体激励计划）两类，群体可变薪酬一般是依据团队的绩效或者组织的绩效。
一、个人激励计划
个体可变薪酬一般是以员工绩效表现为基础，有助于员工不断提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。常见的个体可变薪酬包括计件制、计时制和绩效工资。
这种以个人为主的激励方式注重员工的安全和参与度，但也存在问题，比如员工只关注个人利益，阻碍与他竞争的其他人的表现。特别是当只有最好的员工或获胜者才能获得奖励时，这种竞争最明显。
（一）计件制
计件制是较为常见的激励薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。说白了就是根据工作量、生产的产品数量来核算、支付薪酬。在实践过程中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。
泰勒计件制（泰勒的计件工资制和差额计件制是可变薪酬的起源）：
e=n*rl，完成的工作量在标准的100%以下
e=n*rh，完成的工作量在标准的100%以上
e：支付的薪酬
n：完成的产品数量
rl：低工资率
rh：高工资率
rh=rl*1.5
梅里克计件制：
e=n*rl，完成的工作量在标准的83%以下
e=n*rm，完成的工作量在标准的83%～100%，rm=rl*1.1
e=n*rh，完成的工作量在标准的100%以上，rm=rl*1.2
e：支付的薪酬
n：完成的产品数量
rl：低工资率
rh：高工资率
rm：居中的工资率
计件制在生产类的岗位中运用的比较多，但是不局限于生产类岗位。比如，银行风险经理也是采用的计件制，审核一个项目就可以相应地获取相应的报酬，同时也是差额的计算方式，以审核项目的金额为切分，增加不同档次的标准。
（二）计时制
工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。
最基本的工时制是标准工时制，即员工在标准的时间内完成工作任务，依然按照标准工作时间来支付薪酬。比如说家政工。
（三）绩效工资
第三种用得比较多的个人可变薪酬就是绩效工资。绩效工资是根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。由于有些职位的绩效结果很难用时间和数量来衡量，那么这时候就需要考虑用他的绩效结果来计算和支付他的绩效薪酬。绩效工资的四种主要形式有：绩效调薪、绩效奖金（一次性奖金）、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。
1.绩效调薪是根据员工的绩效考核成绩对其基本薪酬进行调整。假设员工a在2021年全年绩效成绩都是位于公司绩效成绩最高档次，可以将其基本工资上涨10%，那么从2022年以后，该员工的基本工资将一直都是上涨后的数额，即便2022年的绩效成绩不好，基本工资也不会再降回原来的数额。
2.绩效奖金是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，像我们常说的年终奖有很多就属于绩效奖金，绩效奖金与绩效调薪有类似，但是也有区别，绩效调薪是针对基本薪酬进行调整，绩效奖金是不会影响到员工的基本奖金。以员工a为例，2021年年度绩效特别优秀，年终奖发了10万，但是其基本工资还是不变。
绩效调薪和绩效奖金的区别就在于：调薪后，基本工资发生变化，就会记入企业的固定成本，后期也会一直增加。绩效奖金不是固定的，后期可以根据企业的绩效整体调整，机动性比较强，这也是很多企业为什么采用绩效奖金的方式的原因。
3.月/季度的浮动薪酬，是根据月度或者季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工业绩加以认可。一般会综合考核部门的绩效和个人绩效。
4.特殊绩效认可计划，是指在个人或部门远远超出工作要求，表现特别出色，实现了有效的绩效或者做出了重大的贡献，组织额外给予的一种奖励和认可，比如获得重大的发明创新、对企业的生产和销售有一些重大的贡献。
特殊绩效认可计划奖励的类型也是多种多样，如内部通告表扬、一次性上万元的奖金、出国旅游等等。
二、群体激励计划
群体激励计划主要是以团队或组织的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。这种激励计划认为所有员工的团结协作能够产生更大的组织绩效，从而创造更多的利润。这一计划通常采用支付占员工基本薪酬一定比例的报酬与员工分享企业利润。组织激励会是一次性付同样数额给所有员工，或是给不同级别的员工不同的数额。
群体激励薪酬的优点是可以增进团队的合作，有利于整体绩效的实现。但是缺点也很明显，就是会出现“搭便车”的行为出现。
常见的群体激励薪酬主要有以下几种形式：
第一种就是利润分享模式。利润分享模式就是根据利润或者投资回报等指标来确定工资计划，具体的做法就是：
做法一：在公司确定税后利润总额的固定百分比，按次比例确定激励总额；比如税后利润总额的15%拿出来奖励给员工。
做法二：确定公司税后利润的预期目标值，以超过该目标值以上的利润部分为基数，按照一定比例确定奖励总额。比如预期的目标是一个亿，那超过一个亿以上的部分都可以用来奖励，假设今年获得利润1.2亿，那多出来的2000万可以拿出一部分奖励给员工。
第二种就是收益分享模式。收益分享模式与第一种利润分享模式有区别，它不以利润指标为准，它主要是看企业/部门是否降低了成本、提高了劳动生产率，是否提高了产品质量，是否降低了次品率，是否提高了客户满意度。哪怕今年的利润为零，只要降低了生产成本、提高了劳动生产率、提高了产品质量、提高了客户满意度，我们还是有相应的奖励的。某种程度上来说，收益分享模式对于员工来说是更为公平一点的，因为企业利润是会受到外界的因素的影响，比如受到新冠疫情的影响，整体市场疲软，商品卖不出去，但不是员工的原因，这种情况下，员工还是会有一定的奖励。
第三种就是股票所有权计划。股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三种。这里面的计划相对比较复杂，简单来说一下，现股计划就是以目前的价格或者低于目标的价格来卖给员工，那么未来企业的股价上升，员工就可以賺一笔了。
期股计划就是我们约定在未来一个时期，仍然以今天的股价来购买，那如果经过我们的努力，企业的股价未来上涨，员工可以以今天的价格来购买，购买当天就赚钱了。
期权计划就是员工在未来购买公司股票的权力，这种权力你可以行使也可以放弃，这种计划对于员工来说是没有任何的风险的。这种对于很多高官都是具有吸引力的。
