对于绩效面谈，很多HR都感觉到迷茫，主要是因为很多面谈者不懂得如何进行沟通。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈可谓是难煞了不少HR。

绩效面谈中的沟而不通，还有以下几个主要原因：

1、职业经理人没有掌握绩效沟通的要领

2、只沟通没有留下记录，非正式，只签字应付人资部的检查

3、没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观谈成对待自己的不足和错误

4、就是把绩效差的员工找来谈话，了解情况，帮忙分析低绩效原因，却缺乏绩效改进建议

本期准备了很多绩效面谈技巧，以及沟通案例， 希望对大家有帮助！下面开启正文。

第一个语言技巧，不是说话，是倾听

我们强调了作为主管我们应该鼓励下属进行自我评价，所以面谈者第一要做的就是认真去倾听他们是如何评价自己的。具体有以下4点需要注意：

1、目光接触，听的过程中要看对方的眼睛。

2、不要打断对方。迫不及待地插话，中断别人的谈话是相当不礼貌的行为，别人也可能受到打击。

3、不要急于下结论，听完了后要斟酌。

4、积极给予反馈，但不做价值判断，也不是做别人的老师。

心理认同、肯定赞扬、同理心

在进行绩效沟通时要多说：

——请

——你讲的有道理……

——上个月在……方面做得不错

——我理解你，如果是我，可能也会这么做的

——让我们想想，有没有更好的方法呢

——这样做，会不会更好一点呢

——我相信你一定可以取得更好的成绩的

等等

评价时应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句"你说说看"、"你谈一下"、"你看应该怎么办"等，主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。

（1）BEST法则

在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:

①Behavior, description ( 描述行为)

经理：“小王，这次你给我的报告有两个地方的数据错了。”

②Express consequence (表达后果)

经理：“你的工作失误，让我在办公会上很难堪，董事长批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。”

③Solicit input (征求意见)

问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进； 经理：“小王，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进?”小王：“我准备……”

④Talk about positive outcomes ( 着眼未来)

以肯定和支持结束（Talk　about　positive　outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。经理：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能说到做到。”

案例:技术部的小王经常在制作标书时候犯了错误

B:小王，5月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E:你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S:小王，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?

小周:我准备.....

T:很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

（2）汉堡原理

在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:

①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;

②然后提出需要改进的“特定”的行为表现;

③最后以肯定和支持结束。

说事实！而非针对人或习惯

案例

主管：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀!

主管：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？（正确示范）

主管：小李，你的工作不错！

主管：小李，这个月你对曝光对位的工艺流程进行了优化，使我们的产品到下工序的时间节约了一半，提高了工作效率，不错。（正确示范）

主管：小朱，你工作这么差，我真受不了！

主管：小朱，作为生产人员，你的操作技能和速度需要加强，要按SOP作业，对新员工绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意遵守纪律，不要铃声还没响就停下来等着去吃饭了（正确示范）

GROW模型

GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的，现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写，即Goal（目标）、Reality（现状）、Option（方案）、Will(意愿)这四个英文单词的首字母。

❶ Goal 聚焦目标：教练和被指导者协商确定需要讨论的主题和期望达到的目标。

你的目标是什么

如果你知道答案的话，那是什么

具体的目标是什么

实现目标的标志是什么

如果需要量化的话，拿什么量化你的目标

❷ Reality 了解现状：了解与目标相关的各种要素和资源。

目前的状况怎样

你如何知道这是准确的信息

这是什么时候发生的

这种情况发生的频率如何

你都做了些什么运实现目标

都有谁和此相关？他们分别的态度是

是什么原因阻止你不能实现目标？

和你有关的原因有哪些

是什么令你……..

其他因素有哪些

你都试着采取过哪些行动

❸ Options 探索行动方案：探索可达成目标的方案并制定行动计划。

为改变目前的情况，你能做什么

可供选择的方法有哪些

你曾经见过或听说过别人有哪些做法

如果…….会发生什么

哪一种选择你认为是最有可能成功的

这些选择的优缺点是什么

请陈述你觉得采取行动的可能性，打分

如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？

❹ Will 强化意愿：强化被指导者付诸行动的意愿。

下一步是什么

何时是你采取下一步的最好时机

可能遇到的障碍是什么

你需要什么支持

谁可以对此有帮助

你何时需要支持，以及如何获得支持？

不问封闭性问题

多问开放性问题

少问为什么？

改为：是什么原因？

少问如何？

改为：做那件事的步骤是……？

例如

√ 下属无精打采，上司应分析下属是对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；

√ 整个面谈期间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围希望下属对绩效评价结果予以重视。

根据员工是哪种人来选择不同的面谈策略：

1、 优秀的下级（工作业绩好）：这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

面谈策略：以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺

2、一直无明显进步的下级：这类下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是一直工作业绩就是上不去。

面谈的策略：开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等

3、绩效差的下级：这类下属工作态度不错，可是工作业绩依然很差。

面谈的策略：具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突

4、年龄大、工龄长的下级

面谈策略：尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹*，让他们接受现实的差距

5、过分雄心勃勃的下级

面谈策略：耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成

6、沉默内向的下级

面谈策略：耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见

7、发火的下级

面谈策略：应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析

不同绩效员工的处理？

一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

（1）高能低投入员工

这类员工表现为能力高，但精力投入不够，方向错误

面谈策略：帮助其调整心态，找准方向，充分发挥能力为企业贡献更多价值。

（2）高能高投入员工

这类员工表现为工作能力强，常常为团队领先者

面谈策略：适当激励、精神物质奖励

（3）低能低投入员工

这类员工表现为工作能力不能胜任岗位，工作不投入，效率低下

面谈策略：直接淘汰

（4）低能高投入员工

这类员工表现为本身工作能力一般适应工作岗位，但是认真、勤恳努力

面谈策略：鼓励其好的工作状态，帮助其提升工作能力