马云打造的阿里人事体制，这是一套完整的、自洽的、自圆其说的精妙体制。它的核心宗旨，就是让组织中充满有创业精神的专家，整个体制都是围绕这些人的选、育、用、留设计的。它一开始根本就没有想适合所有人。说得大一点，是想打造互联网行业创业创新的某种"先锋队"组织。用马云的话说，就是成为“理想主义者的家园”。

一、要去找对的人来，而不是等人来，也不是驯化不对的人，培养不对的人，改造不对的人。

70%的人事精力放在招聘上，这既是阿里管理总纲的精神阐释，也是TL实际面临的工作现实。主动去找人，非常重视找人，这是典型的创业者的打法。回顾自己曾经在阿里内网发过的帖子，可能有一半是招人。在厕所打广告，在食堂门口摆展架，去做业务分享同时宣讲我们的业务来招人。

为了招人，做各种精致的宣传贴：

花很多时间面试、说服别人加入阿里，最夸张的时候可能有一半的工作时间是花在招人上，曾经为说服一个拒掉offer的候选人，特意出差去上海，再次沟通。我自己的经历，我招的人中，等对方主动对我的岗位投简历然后面试录用进来的人，占整个我录用进来的人的比例，不到两成。绝大部份的人都是我主动去找他们，你看我这里有个多么牛逼牛逼的事业，你要不要看看。第一部分也说到，TL的招人压力有多大，Team Building是公司正式的九板斧中对TL的要求。下图的事情是经常发生的。

为什么要这么强调招聘？恐怕最重要的是这两个原因：1. 招对的人，后面管理花的精力才少。2. 也许有创业精神的专家是天生的，是难以培养的的，试图培养或者驯化别人有创业精神，是缘木求鱼。

二、有创业精神的人体现为对外部世界充满好奇心，长期主义，愿赌服输。

面试内容和offer都是为过滤掉不对的人。有创业精神的人对外部世界充满好奇，而不是只盯着自己的工作，收入，晋升，人际关系，职业发展（对公司内部门清，对公司外部一无所知）。他们更关注机会，而不是问题，解决问题就是他们的快乐来源之一。他们又不是随波逐流抓热点的。他们有自己深耕的领域，愿意长期付出，像种果树的人，可能要多年付出以后才能收获，如果碰到天灾人祸或者自己技艺不佳，没有收成，也愿赌服输。这种人就是为强调创新、创业、无中生有、颠覆线下旧有模式的业务氛围而量身打造的啊。这种offer绝不是适合所有人，正如同不是所有人愿意几年没有回报只有付出去种果树等果树长大再收获一样。如果等不到收获的那天离开，其实是在贴钱。所以，我碰到的拒offer的情况很多，都是大家在权衡这种offer类型自己是否适合，自己是否能承受可能的损失以后权衡的结果。——尤其是在公司上市前，没有那么多大职场光环的时候。我觉得，其实这些权衡以后拒掉offer的候选人是成熟的，是对自我有清楚认知的人，知道自己想要什么，知道自己愿意付出什么。而阿里又通过这种offer形式外加公司文化的对外宣传，很好的展示了他们将得到什么，付出什么。这大大地减少了信息的不透明。当然后来公司上市，有了职场光环，拒offer的人少了，但这又带来另一个问题，offer的甄别力量下降了。这是后话。

三、专家不是全面发展、满足某种文化范式要求的精英，而是偏才、怪才、奇才——所谓野路子。

这种专家型的人，有自己的真正的兴趣爱好，有自己的价值尺度，不是按照或者公司，或者学校，或者文化要求的标准一条一条升级打怪的去符合那些标准，德智体美劳，英语PPT数据分析战略策略项目管理啥都去达到80%。那种人更多的在体制内在外企。所谓的精英、专家往往是某一点120分，其他的60分万岁。他们是些有极客范的人。用阿里的话说，就是这人有没有自己的野路子。这种专家不是去符合要求的，他们是去创造自己的方法、自己的标准尺度的人。正是这些野路子，能在创业阶段让业务低成本，快速增长。——蒋凡拉手淘的装机量，让商家给手淘便宜几分钱几毛钱就拉动了装机，也就这种野路子的一种。这种野路子的人，领导肯定不会比他们在自己的“地盘”更专业。评价他们的优劣，不能套用固定的范式，而应该是以结果为导向，以过程为准绳。所谓没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。

四、优秀人的只喜欢跟优秀的人在一起，他们互相吸引，他们不需要管理，不需要照顾他的自尊心，不要害怕失控，要让他们野蛮生长，让他们互相碰撞——扶上马，而不是牵马。

优秀的人是什么样子，应该怎么对待他们。阿里的认知简直是乔布斯的认知的copy，这里插一段乔布斯的访谈。https://www.bilibili.com/video/av18112304/

不是管理，而是赋能；不是管控，而是失控。让这些优秀的人在一个像自由的大学一样的园区自由碰撞，自由生长。自尊心在阿里会变看成是玻璃心，是心力不够的表现。在规则不清晰的环境下，靠优秀的人的PK，决定业务怎么做，哪个先做等等，而不是靠领导拍板，下面执行。不能适应的人会非常累，觉得公司非常乱，每天都是开会，吵架（PK）。阿里没有打卡制度，工作时间相当自由。我不知道“996这个说法”从哪里来的。我在阿里很多年，待过三个事业部。从来没有碰到过领导要求996，周六到公司加班绝非常态。实际上当时公司文化并不鼓励加班，或者换个说法，没有加班不加班这个东西，不在乎你的工作时间多了还是少了，不推崇苦劳（没有结果的过程是放屁），更希望你是专家，有独特的方法，或者依靠技术拿到业绩结果，而不是靠堆人力靠堆加班时间。

曾经问过行癫这样一个问题，这个行业，我们的对手有200个人，我们只有5个人，我们怎么跟对方打。行癫回答，他们有多少开发，我们有300个开发，依靠技术的力量。这个回答，我一直记得，它让我完成了一个非科技公司的业务人员到一个科技公司的业务人员的升级。

五、不靠吃大锅饭来维护集体意识

曾经跟一个大银行的朋友交流过年终奖在团队分配的话题。领导问他，你团队年终奖准备怎么分配啊？他回答，准备最好的拿110%，最差的拿90%。领导回答，你们团队要搞这么大差别啊。他只好回答：“那要不改为95% VS 105%？”。

他问我，阿里是怎么样的。我觉得我无法回答。因为我真不知道如果你在一个拿3的事业部的拿3的团队拿了3（有点绕口啊，意思就是你在年度考评中业绩优秀的事业部的业绩优秀的部门拿了团队中的优秀），跟拿1，有多大差别（同样级别的情况下）。至少是0和10个月以上月薪（还要加发股票）的差别吧。跟他们完全不是一回事。因为崇尚专家，崇尚野路子，崇尚打江山和攻城略地，崇尚愿赌服输，所以不会去打造团队你好我也好的氛围。这种人事体制的管理导向是更重视怎么激励优秀的头部的人，而不是留住一般的人。·

六、组织里不可能全是这种人，不要自欺欺人。

必须现实的是，运营一个组织，不是写小说。不可能书中有什么角色，你想怎么写怎么写，不可能组织中都是你要的这种人。即使招聘面试再严格——记得我的前半年TL生涯吗，因为领导是个老淘宝人，对人才的标准坚持非常严格，使得我所有一面通过的候选人二面全部挂掉——毕竟面试只是嘴上说。所以绝不能自欺欺人，认为自己的文化足够强大，一招吃遍天下。所以，361的绩效制度为中心，揪头发，照镜子，闻味道等手段配合，从组织中剔除不对的人是完全必要的，而且还不够。实际上，阿里是通过“警戒色"、严进人、强淘汰三驾马车来保障组织的劣币不能超过一个阈值，否则劣币的作用就会爆发，形成劣币驱逐良币——周鸿祎说的死海效应（但这不幸的后来在阿里发生了，第四部分会说到）。因为，优秀的人只喜欢跟优秀的人在一起。

这里的“警戒色”的说法，是借用了生物学上的概念（具体不解释，请知乎搜）。在阿里的人事体制上，就是做到旗帜鲜明，我们要什么样的人，我们是什么样的组织，绝不藏着掖着，绝不为了什么雇主品牌、公关形象而不敢表明自己的态度。这一点，马云带头做到——“共产党人不屑于隐瞒自己的观点和意图”，他说话从不打太极、不怕得罪人、不模棱两可。正因为他态度鲜明，言语犀利，所以喜欢的人很喜欢，不喜欢的人很不喜欢。虽然这种泾渭分明的表达，不那么符合中国中庸的文化，但它在人事体制上，首先起到了“警戒色”的作用。我们就是这样，如果你不喜欢，你不是这种人，那么你不要来投简历，不要因为我们有钱，就想尽办法进来。进来了你也受不了，也没法适应。为了节约大家成本，不要浪费双方时间，最好一开始就说清楚。这一点绝对是鹤立鸡群，比绝大多数中国公司好的多，候选人去之前真实的情况是什么完全不展示，去了以后全是“惊喜”。可惜的是，大家很容易理解，一般人很容易在网络上旗帜鲜明，我就是我，但是来面试的时候总是顺着面试官的态度表达，自己是什么样的要包装要藏着，不管后面怎么样，拿到offer进来再说。这种情况，在阿里上市后，有了雇主光环以后更多了。

严进人给TL造成的压力前面已经提到一些。阿里的面试方法中，有剁三刀的说法（也有的叫捅三刀）。就是在一个细节上不断往下连续深入追问三次。这种问法不喜欢的人会觉得很不友好，好像面试官是怀疑你前面回答在造假，不可信，所以要反复追问。但这个面试法确实有用，它不求全而求深，因为那些在某个自己的地盘深耕的专家，是不怕你剁三刀的。要剁的地方可以是任何问题，不一定需要跟面试的职位有关。我一般会直接问，你认为你最深入有研究有心得的是什么领域。哪怕候选人回答打游戏也好，装修也好，我就在这个你自己说你最擅长最有研究的地方剁下去。看看候选人最深到什么程度。另外，马云实际上对公司人数的扩张非常警惕。好几次强制要求全公司，本年度员工数净增只能有xxx人——就是净增很少的HC。因为HC少，管理者只能提升候选人标准，面试标准，否则来了起不到作用，或者干不长，业务就全压在已经有的人身上了。我进阿里的那年就是全集团要求只净增200个HC，所以一个小P才会送给行癫面。

另外，还记得外包吗？这其实也是一种很好的机制。就像婚前同居，不是所有人都能没有一起共事过一天，就能去认定是对的人，签四年（记得offer吗），来搞愿赌服输。外包体制给了一个缓冲，实际上有很多优秀的人甚至后来的高P开始就是外包身份进来的。让组织中的人能处于某种灰度中，而不是泾渭分明，要么进，要么不进。这是一种中华传统智慧的体现。我觉得外包员工类似于共青团员之于共产党员，是预备队。

最后，被吐槽的不要不要的361制度，其实造成的负面，主要是其僵化以后负面大于正面大家才那么深恶痛绝。361相当于一个排气阀，没有这种制度化的排气阀，在中国的中庸文化中，管理者是倾向于不得罪人的。多一事不如少一事，我去主动淘汰人，风险很高。可能得罪跟这个人有关系的人，可能团队其他人觉得我不护犊子，太严厉，别的团队怎么不那么严厉。甚至可能以后跟这个人在其他地方相见、共事。（这种事情后来还真有很多，xx被A事业部淘汰了，然后被B事业部录用，级别更高了）。所以，我何苦主动做坏人。361名声坏掉主要是被后来的管理层僵化运用造成的，怎么361之前搞了那么多年——之前不是361，是271，更严格——大家没那么多反对。这个第四部分说。

而因为某种实际的需要，阿里的人事管理，对外以“铁军”为主题宣传的那一套太多了，也太过了。可能外界不了解的是，阿里内部很多事业部，对铁军那套，并不感冒——还记得吗？科技公司做业务，应该依靠技术而不是业务去堆人力。“铁军”掩盖了这一套人事体制的光芒，让外界对阿里有很多错误的认知。以为马云的人就是傻大黑，就是靠996、靠堆人力、靠加班、靠喊口号，就能打造一个这么大的互联网巨头，那也太容易了，996加班喊口号，这些哪家中国公司不会啊，不敢于做的更猛啊，他们怎么做不成阿里？就像成绩普通的学生总以为学霸就是靠头悬梁锥刺股，并不比自己高明。不过站在公司宣传的角度这也可以理解，就像我军会大力宣传士兵艰苦奋斗的细节，但不会大力宣传我军东风导弹的高科技细节。也许是“国之利器不可以示人”吧。

如果这一体制能在新形势下迭代升级，持续作用，聚天下英才而用之，阿里完全可以跟谷Facebook这样的全球巨头在世界范围内一争高低。

大约十年前，就在去阿里前不久，因为当时所在公司被腾讯收购，我去深圳出差一周，在老的腾讯大厦里办公。我发现，腾讯的员工看到马化腾，跟其他任何公司员工看到自己公司老板的反应没有什么不同，就是没什么反应。但是，在阿里，大家看到马云，完全不是这样。只有亲身经历过的人才明白，那种每个人发自内心的高兴和激动，那种一拥而上的热烈。你看到他们的脸，你就会明白，他们绝不会是装出来的，也不会是被安排的。这些因为这套体制而聚拢在一起的人，这些因为这套体制而如鱼得水，充分施展自己才能和想法的人，怎能不自发的带着对未来充满希望的欢笑。

我一直觉得，中国从不缺人才，更缺让那些有个性有不一样的想法的人施展才华的地方。“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”

而这个，马老师 ，did it。