国企混改重在“改”而不在“混”。许多人以为国企改革就是实现混和所有制，就是股权多元化，就是引进多种资本，就是实现员工持股。在此认识水平下，实际操作中往往体现为以“混”为主，以“改”为辅。而国企混改重在“改”而不在“混”，国企改革是以混和所有制为手段，在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国企的持续发展。

在研究和实践经验总结基础上，华夏基石提出国企改革“六步法”模型（见图），涵盖系统规划制定方案、引进战略投资者、实现员工持股、规范治理、机制改革与创新及走向资本化六个步骤。

秉承对国企改革的认识和理解，总结国企在机制改革与创新中存在的共性问题，把第五步“机制改革”又分解为系统转型的文化机制、压力传递的责任机制、职业化的干部管理机制、梯次培养的后备人才机制和基于价值贡献的评价与激励机制，共计十个要点。

华夏基石国企混改“六步法”

以企业持续创新发展为目标的系统性规划

国企改革是以混和所有制为手段，在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，最终实现国有企业的持续发展。相应地，国企改革必然包括对以上所有方面的思考，并形成系统化、操作性强的方案。

案例：联通混改的案例最具有代表性

1.股权结构：原控股*联通集团持股由62.74%缩减至36.7%，但仍是控股*；中国人寿、腾讯信达等十多家机构合计持有中国联通约35.18%股份。混改后新联通没有完全控股方，为引进规范法人治理结构和建立现代企业制度奠定基础。

2.股权激励：除在混改过程中实行2.7%左右员工持股外，又以每股3.79元价格定向发行4%限制性股票，对公司中层管理人员及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，共7000多人进行激励。

3.法人治理：混改后新一届董事会由13人组成。联通集团所占董事席位是少数，社会资本所占席位是多数，集团完全转化成了一个公众化公司。

4.组织变革：打造“小管理、大操作、强协同”组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系；精简总部管理机构，总部部门由27个减少至20 个，减少26%；总部人员编制由1787人减少至891人，减少50.14%。

5.机制改革：2018年前三季度全国有14.4万名员工进入2.4万个“划小承包”单元，选拔产生1.7万名“小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门。

6.用人机制：打造市场化用人机制，建立管理人员市场化选聘和退出机制。各级管理人员首聘退出率达14.3％，退出合同制员工1071人。

遵循战略导向原则引进投资者

国企混改中，投资者不仅带来钱，更重要的是带来资源、智慧和活力，好的社会资本不仅带来钱，还应是企业资源与活力之源。一般说，国企由于特有的信用及自身金融服务体系并不缺钱。国企混改和一般企业引进战略投资完全不同的地方，在于引进*战略需求更为重要，或带来先进体制与机制变革经验，如民航企业纷纷引进外资，或为企业未来发展锁定相关资源。

案例：

华夏基石为某央企所属以食品安全检测为主营业务的公司所做混改方案正体现了这一点。建议其在四川、河南、山东、东北三省等食品生产大省建立分支机构，积极参与当地的食品安全检测工作，既为当地人民生活水平提升贡献力量，为政府排忧解难，创造税收，也为自身扩张与发展创造条件。相应地，我们要求建立分支机构的当地政府投资公司，以战略投资者身份参与该公司混改，形成更为稳定的股权合作，而当地稳定的市场收益也为政府投资该公司提供了良好信心。根据规划，该公司将在未来三年内完成若干轮融资，用此模式迅速扩大市场占有率和业务规模。

股权激励激发关键人才主人翁意识

国企混改并非必然要员工持股和股权激励，但包括员工持股在内的股权激励必然会有利于国企吸引、激励和保留优秀人才，激发关键人才主人翁意识和创新热情。因此，许多国企将包括员工持股在内的股权激励视为混改的必须步骤，并将员工持股、社会资本引进与原有国有股份一并称为国有企业混改的“铁三角结构”。国企股权激励形式可多样，平衡激励性、控制权、收益率、出资额等多方面因素，往往体现为包括限制性股票、股票期权、员工持股等多种激励方法的综合性方案。

案例：

华夏基石为某国有控股上市公司制定的股权激励方案，就充分体现了综合性的特点。

1.限制性股票 员工持股。为解决经营层和骨干专业技术人员与企业的长期捆绑，该公司确定建立员工持股平台，实现员工持股。但考虑到近期股价较低，且员工普遍收益不高，难以在员工持股中完全出资，该公司决定同时面向包括公司经营层、骨干专业技术人员在内的激励对象发行限制性股票。

2.实缴 认缴 资管。所有被激励对象成立有限合伙公司建立持股平台，LP实缴一部分资金，其余财产份额以认缴方式，未来由限制性股票收益和持股平台分红分阶段补足；以持股平台公司资产为标的，与金融机构合作再设立资管计划；由该资管计划在二级市场收购上市公司股票，逐步完成持股比例。

3.公司业绩 个人绩效。该激励计划与公司业绩增长和个人绩效创造紧密挂钩。具体操作方式是，持股平台公司LP总体财产份额除实缴部分外，其他认缴份额分三年平均实缴；上市公司当期业绩未达标，该年度所有被激励对象认缴部分归零；公司当期业绩达标，则每位被激励对象实缴份额等于认缴份额乘以个人绩效考核系数，按每个人价值贡献获得相应激励。

法人治理的根本目的是发现和激励企业家

普遍认为，法人治理的目的是规避公司经营风险，所以到目前为止，各级国资管理机构出台的文件，基本都以规避风险、约束权力和制约平衡为目标。华夏基石认为，法人治理的根本目标是发现和激励企业家，是推动企业长期发展，而不是单纯去规定、约束和限制企业家的行为。

案例：

华夏基石帮助江中集团研究和优化法人治理时明确提出这一观点。

1.理清法人治理目标。法人治理的根本目的是在经理层中找到具有企业家特质的人，通过机制设计让其真正发挥出企业家应有的作用。据此提出江中集团法人治理设计五条原则，分别是打造新的增长点、形成核心能力、合理授权权责统一、掌控方向和独立监督。

2.明晰治理层与经营层权责。项目以权责分配表的形式，在治理层和经营层之间明确了企业所有重大事项的权责，并对每一事项在董事会层面的决策程序与原则也做了规定。在此基础上全面放权经营层，为其承担经营责任创造条件。

3.加强董事会决策执行。董事会是决策机构，但更要加强其决策后的落实与执行能力。首先，通过*会、董事会和监事会议事规程，充分发挥其具有的战略掌控权、财务监控权和人事任免权，以保证公司始终处于正确的经营轨道上；其次，增加了提案管理、会议管理、信息管理和决议督办管理等执行性文件，让董事会决策执行在法理层面得到保障。

4.建立董监事队伍管理体系。董监事队伍建设是优化法人治理的关键所在。项目提出了包括战略目标与愿景理解、产业发展与市场洞察、系统思考、创新意识、发展企业家、诚信、责任、决策等十二项董监事从业人员基本能力要求，在此基础上，建立起董监事人员选择、董监事培养与认证、董监事派出、董监事评价与董监事激励五个环节的管理体系。

5.定期评价形成循环。任何管理都应形成闭环，缺乏评价，没有改进，就难以维系。项目分析了国外对以董事会评价为主的法人治理评价指标与评价机制，提出了对董事会、经理层的评价指标、程序与方法。

完成系统思考实现思想统一和文化转型

国企改革最大的阻力是人心，是认识不一致、思想不统一、行为各式样，而要想改变人心就要在“事”和“人”两方面完成系统思考。“事”方面要从企业使命愿景出发，明确战略目标、发展路径、经营方略、组织建设与管理准则等，说清楚企业为什么存在，想成为什么样的企业等。“人”方面要从企业价值观与文化出发，明确企业、领导干部及员工行为准则，说清楚企业哪些必为，哪些必不为；什么样的领导干部和员工是企业倡导的等。在此系统思考基础上，才能达成员工与组织之间的心理契约，使员工对组织规则有自觉的认同并形成习惯，才有可能形成一致的认同，达成人心的统一。

案例：

二十年来，华夏基石一直帮助企业完成系统思考和顶层设计，不仅为企业持续成长理清了方向，也对中国企业经营与管理贡献了不少创新思想。今天，国企尤其需要系统思考，在此基础上才能实现思想统一与文化转型，才能消除改革阻力，国企改革才有可能成功。帮助某国企完成系统思考，分别从企业理念、发展战略、组织机制、管理准则和领导力与文化五个方面，对企业未来经营与管理做了全面阐述。为形成此纲要，该企业组织领导班子召开了若干研讨会，使之成为大家共识的成果；纲要成文后，他们还组织全体员工深入学习和领会，使之成为全员统一思想、规范行为的行动指南。

建立目标层层分解、压力层层传递的责任落实机制

国企普遍施行计划预算，但传统计划预算管理在实践中存在许多问题。首先是各层级目标难以形成有机整体。传统计划预算中，各经营单元目标之间缺乏逻辑性，难以形成有机整体，导致各单元之间协同性不足，战略性目标的落实与执行也难以得到保障。其次是缺乏有效工具与方法产生协同。即使有的企业次序做对了，也往往由于缺乏有效工具与方法，而使得各经营单元目标之间、各职能系统目标之间的逻辑关系靠人来判断和链接而效果不佳。

案例：

根据多年实践经验，有以下工具与方法。

1.战略性企业适用BSC。有的公司战略已很明晰，缺的就是落实和执行。此种情况下，最好工具就是战略地图与平衡记分卡（BSC）。通过统一工具、方法与流程，打通公司战略-计划-预算-绩效-激励经营主线，层层分解战略目标，层层传递经营压力，从而避免战略规划无人执行、战略实施与绩效评价脱节的现象。

2.创新型企业适用OKR。企业发展方向明确，但具体路径还不十分清晰的情况下，需要充分发挥基层的创新能力。这种情况下目标与关键成果（OKR）是最适用的工具与方法。2014年纳德拉接任微软CEO后，在公司中广泛推行OKR方法，鼓励员工自下而上、周期性地制定自己的绩效计划，重塑了微软的使命、战略与文化，将微软带入了云计算时代。

3.成熟型企业适用内部市场法。对于业务相对成熟、标准化程度较高的企业，落实经营责任提高执行力的最好方法是内部市场法。例如2009年海尔开始推行自主经营体，重构企业形态，从金字塔式结构转型为以内部市场化为基础面向客户的倒金字塔式结构；2013年又升级为小微公司，进一步强化各经营单元的经营责任，实行内部市场化的结算机制。在下沉经营管理责任的同时，极大调动了各经营单元的积极性、主动性和创造性。

构建职业化的干部管理机制

国企发展说到底离不开有效的干部队伍。国家已出台十几项相关政策，对干部选聘、薪酬、转换、考核与退出等各方面都做了规定，但成效并不明显。我们认为，在优化法人治理解放企业家和经营团队手脚的基础上，必须进一步建立起职业化干部体系，才能有效保障企业整体改革的转型与升级。具体说，就是要针对经营管理干部，建立起公开选聘机制、任期管理机制、开放学习机制、激励约束机制、科学评价机制和退出机制。

案例：

建立职业化干部管理机制需要做好以下几点。

1.定义职业经理人建立干部管理体系。2014年为中石化混改试点提供服务时提出，现代企业制度下领导干部就是职业经理人，传统企业经营管理人员就是领导干部。企业方则认为，组织任命、内部成长起来的叫领导干部，从外部招聘引进、实行社会化管理的叫职业经理人，绝大多数国资管理机构和国企基本采取的是这种双轨制的理解。某国企改革方案中，将社会化、职业化用人机制改革目标定位为：2019年，分子公司领导班子中50%的成员要成为职业经理人。华夏基石认为，两种认识不存在对错，但体系建设的方向与方法截然不同。

2.明确干部标准奠定选拔与培养基础。很多企业过于关注干部选聘、薪酬等方面的社会化，而没有认真地根据自身所需干部的要求，建立相应标准。因此，虽轰轰烈烈搞了人才选聘、评价等活动，但由于没有实质内容上支持，在干部选拔与培养上，与以往做法相比并没本质区别，只是认真地走了另一种形式。

3.建立年度人才盘点机制，落实各级干部人才管理责任。要解决人才问题首先要解决伯乐问题，如何让各级干部自觉、自愿地关注人才、推荐选拔人才、培养人才？目前最好的方式是建立年度人才盘点机制。企业经营两件事，一是业绩，二是人才。某种意义上讲，经营人才比经营业绩更重要。现在越来越多的优秀企业开始建立人才盘点机制，并据此形成对各经营单元领导班子的整体评价，兑现相应激励奖惩。在机制保障下，人人争当伯乐，人人敢做伯乐。

建设后备梯队，推动人才队伍转型升级

很多企业想解决干部队伍建设问题，但往往发现人才存在断层，无人可替，无人可用；导致干部使用过程中难以下决心，对跟不上改革思路和认识的干部打不得骂不得；而下面干部也形成疲沓思想，推一推动一动。问题关键是没有建立起后备人才梯队，没有形成人才持续供给。国企不是没有人才，国企人才是扎堆的，核心问题是怎么能把基层人才有效选拔出来，建立让人才脱颖而出的机制。

案例：

某汽车行业公司想培养大量优秀4S店长，建立店长人才标准，从低两级的人员中选拔20%优秀人员作为后备，制定详细培养计划……整整两年时间，基本上该做到的都做到了，结果却很不理想。经分析后发现，后备梯队建设应做到以下三点。

1.一定要针对可产生公司增量的批量岗位。这里有两个关键词：一是增量，一定要针对产生增量的岗位。二是批量，一定要针对批量岗位。生产副总、人资副总等单个岗位不适合建立梯队。

2.要内部人员广泛参与。后备人才培养过程一定要公司内部人员广泛参与，尤其是公司决策层及各级经营单元负责人，一方面他们是自己公司的杰出代表，参与其中才能真正起到师傅带徒弟的效果，另一方面他们也是人才的使用者，不参与到培养过程中怎么能充分了解人才、敢于使用人才？

3.要训战结合。把干部培养放在战略层面，把每一战略动作都视为培养干部的良好机会。要在关键事件中锤炼干部，干部是摔打出来的，要把好的干部苗子放在关键事件，在其中察其言、观其行，激发其潜能，丰富其历练。要创造场景锻炼干部，在常规工作场景下充分应用项目学习、行动学习等各种手段，创造各种经营管理场景，为干部成长提供机会和空间。

优化评价激励，实现价值贡献与价值分享对等

激励是结果，评价是缘由，评价做不好，激励不可能达到效果。总结优秀企业经验，我们提出应在国企建立四套评价激励机制。

1.基于岗位评价的薪酬激励。某公司认为，这项基础工作帮助他们完成了薪酬管理六大转变，一是从按身份按单位付薪转向按岗位付薪；二是从弱绩效导向转向强绩效挂钩；三是从按人头核算总额转向工效挂钩核算总额；四是从年功递进涨薪方式转向按责任、绩效和能力提升涨薪；五是从薪酬总额软预算管理转向年度刚性分层管理的硬预算执行；六是从内部不公平转向政策标准的全公司统一。

2.基于业绩评价的奖金激励。岗位评价决定薪酬标准，做不好会影响内部公平性；而业绩评价则体现员工真实收入，做不好会影响员工积极性。业绩评价与奖励激励的难点在哪里？技术方法都不是问题，关键还是难在领导干部，难在领导干部是否具有企业家的意识和素质，以企业长期发展为判断是非的标准，以规范标准为企业运行的手段，以坚持原则为做事的基本准则。

3.基于行为评价的晋升激励。奖金激励靠领导，好的领导从哪里来？从基于行为评价的晋升激励机制中来。

4.基于任期评价的中长期激励。中长期激励能够实现企业关键人才个人利益与企业长期利益的捆绑，从而转变企业经营管理的“短视”行为，激发员工的主人翁意识，使得经营管理行为与企业长远发展保持一致。

走向资本化是国企改革的必由之路

为什么国企改革要以资本化为目标？华夏基石认为，不成为上市公司或公众公司，没有社会监管体系的支持，国企即使完成了股权多样化、治理规范化、机制创新化等，从国有资本规避风险角度看，其管理机构依然会深度参与企业经营管理活动中，国有资本一股独大、一票否决局面仍难以改变，现代企业制度依旧无法建立起来。同时，只有走向资本化，才能获得企业价值公允评价，从而倒逼国有资本管理从“管企业”转为“管资本”，也才能让企业政策制度得到法律层面认可和保护，才能推动企业从“人治”走向“法治”，才能真正解放经营管理，才能真正把国企经营活力释放出来。

文/郭伟(作者系华夏基石集团副总裁，华夏基石人才发展服务有限公司总经理)

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2022年11期