整理客户资料，发现客户都是认识多年的人，成交周期很长，中间充满了各种不确定性。这也是2B客户的几个特点：客户数量少、单笔金额大、决策人数多、决策周期长、不确定因素大。对比2C客户的特点：客户数量多、单笔金额小、决策人数少、决策周期短、相对比较确定。我之所以希望为2C的客户服务，并正在努力成立一支投资消费领域的VC基金，也是看中了消费行业的商业模式，希望能和我的商业模式形成互补。

从生意的角度来看，2C直接面对消费者，是一种更有想象力的商业模式。全球规模最大的企业基本上都是2C的，因为2C的市场规模更大，能够快速成长为一家大公司，当然需要的投入也更大，市场集中度更高，往往呈现赢家通吃的特点。2B的公司基本都是依附于2C公司的，他们的责任是如何帮助那些2C公司更好地赚钱，包括投资、咨询、法务、会计、人力等，这些公司大都是合伙人制，对人的专业能力要求比较高，行业也相对分散。

做2B生意是很多专业人士的选择，因为进入的专业门槛高，需要的现金成本又不是很高，只要有一些稳定客户，日子就能过得不错。但其瓶颈也是显而易见的，那就是拓展客户需要的周期特别长，而且对创始人和核心管理者的依赖度很高，因此这样的企业很难快速做大，而且团队成员也很难找，好不容易找到以后，培养一段时间以后他们就选择离开，因此作为一个组织似乎一直长不大，而且因为提供的是服务产品，要做到大规模复制也很困难。

2B行业要做好也很不容易，其核心能力是帮助客户发现机会和解决问题，这个竞争力背后则是非常复杂的组合能力：包括对客户需求的洞察，解决问题的专业能力，凝聚专业人士的组织能力，调动社会资源的社会资本，和客户建立长期信任的能力.....很多2B公司都做不大，可能也和这种组织能力的欠缺有关，他们往往在一两个领域强，但很难各方面都很强。

相对而言，大多数2C生意的进入门槛不高，比如衣食住行都吸引了大量的创业者，但由于这个市场非常大，而且提供的都是一些标准化的产品，只要一家企业具备相对竞争优势，就能快速复制和成长起来。当然这个领域的竞争程度也要远高于2B行业，呈现某种赢家通吃的现象。这些企业为了能成为这个行业的领导者，就必须要专业2B公司的服务，包括投资、咨询、人力、法务、会计等，帮助他们提高竞争力，他们是一种相互依存、共生共荣的关系。

2B行业的从业者都知道这个行业的天花板。他们在为优秀客户提供服务的时候，也希望利用自己的专业能力和资源，能够占据客户的部分股份，和客户共享成长的收益。这也是越来越多的专业咨询公司正在尝试的路数，把自己的专业服务费用兑换成客户公司的股份，来博得一个未来更有想象空间的收益。那些客户也愿意这么做，一方面可以减少当前的现金支出，另一方面也可以把各种专业人士长期绑定，大家一起来把蛋糕做大后再分蛋糕。

我的战略就是“连接和赋能”，所谓“连接”，就是利用资本连接两类公司：一类是要转型和传承的上市公司或家族企业，一类是具备创新产品和活力的创业企业，也就是拿着上市公司的资金去投资那些创业企业，或者帮助上市公司做有关转型和孵化的顾问。所谓“赋能”，就是利用自己的专业能力和社会资源，为上面提到的两类企业提供专业的管理服务，帮助他们创造价值。这个战略逻辑上非常自洽，但要真正落地结果，还是一件很不容易的事。