前言

为员工设定目标不是一件容易的事。在这个过程中，生产主管可能面临4种情况:

(1) 员工习惯于听命。面对工作目标的制定，作为最终的目标执行者，一些员工通常以一种习惯服从的被动态度面对主管: 你安排什么我就做什么，确保不出偏差就算完成任务，并且对工作没有责任感。

(2) 对目标无所谓。一些员工之所以不关心生产主管制定的目标，无非是两个方面：一是企业绩效考核体系存在缺陷，即使目标完成得很好，也得不到应有的评价；二是根据以往的经验，生产主管经常要求他们改变工作目标，使他们误以为生产主管根本不重视目标管理。至于那些糊里糊涂的员工，他们自然更不会在意他们的工作目标。

(3) 尽量压低工作目标。一些员工与他们的生产主管就目标设定进行讨价还价甚至争执，以便降低他们的工作目标。

(4) 目标冲突。员工的个人目标与部门目标相冲突，由于自己的原因，不愿意承担生产主管分配给他们的工作。这可能是因为他们厌倦了当前的工作，或者是因为这项工作超出了他们的能力范围。

生产主管在充分掌握各种情况的基础上，根据工作难度、经验、个人能力和所需资源，为员工制定工作目标。理想情况下，生产主管不仅要充分掌握部门所能使用的人员、奖励权限等资源，还要非常熟悉下属员工的个人情况和各种具体业务情况，做到人尽其才。

一、解释目标的好处

面对上级制定的目标，员工最关心的是目标能给自己带来什么好处。在为员工制定工作目标时，为了减少和消除因员工的后顾之忧而产生的推卸责任，生产主管可以向员工详细解释制定某一目标能给组织和员工带来哪些好处，让员工看到自己的发展方向，获得前进的动力。

二、鼓励员工自己制定目标

员工通常比上司更了解自己的工作，生产主管向整个部门详细介绍部门的工作目标后，可以先让员工制定自己的工作目标。这样做的好处是可以增强了员工的责任意识，更实际地考虑问题，对潜在的问题提出思路和解决方案; 另外一个就是培养员工独立思考问题和解决问题的能力。

三、循序渐进的实施

在实施目标管理之初，生产主管可以先对员工进行指导，根据目标实现的难易程度进行设定，分步实施。帮助员工摆脱习惯于听命的的做法，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式。

四、与绩效标准统一

不同的目标有不同的绩效和奖励标准，所以在设定目标时，员工通常追求更高层次的目标，因为较低的目标会造成员工物质和精神利益的损失。设定目标后，必须同时确定目标的绩效标准。

五、表明所能给予的支持

表明可以为员工提供什么样的支持以建立对他们工作的信心，这一点非常重要。让员工明白，生产主管对他的工作不是袖手旁观，而是随时准备帮助和支持他。生产主管可以充分授予员工实现目标所必需的权限，明确告诉员工实现目标所需的能力要求，并指出员工的差距。同时，生产主管可以为他们提供相关信息和可用资源，以解决他们可能遇到的困难。

目标管理的基本思想是要求员工的个人需求与部门目标的实现相结合。因此，应积极鼓励员工确定自己的工作目标。在员工自己制定的工作目标中，因为体现了个人需求，所以很容易被接受。在实现目标的过程中，也能坚持自己的目标，充分发挥工作的主动性和创造性。

主张员工自己确定工作目标，并不意味着目标可以随意确定，必须着眼于部门目标的实现。同时，生产主管还必须负责审批，以体现上下级共同制定目标的意图。