系统思考帮助我们打破原有的思维定式，纵观全局，看清事物背后的结构和逻辑，才能解决现实世界中的复杂问题。

——《系统思考》丹尼斯·舍伍德

杜邦体系让我们清楚财务目标和评价体系，让我们清楚企业价值目标的逻辑。

经营管理四件事：员工 流程 客户 财务，让我们简化从财务目标到行动计划的战略管理框架，并简单易懂的建立业财融合的思维框架。

“定策略-建组织-布人力-置系统”是从战略到行动转化的标准化打法，将员工、组织、流程围绕目标，搭建系统，以系统化的方式确保执行力，确保结果。

这一条脉络你清楚了吗？

很多老板和管理者，听到财务这个词，第一时间闪过脑海的画面是什么？

大概率的，应该会是会计人员对发票的各种琐碎的要求，各种签字和审批，繁多的税种和纳税申报，经常需要财务人员解释来解释去的报表，当然还有会计人员严肃认真，执拗无比的神情。

多数人的认知里，财务人员和财务工作，代表着枯燥，乏味，呆板，无趣。

财务人员就是整天做着报销，记账，报税和付款等基础的日复一日的工作，经常加班，但是忙些什么也说不清楚，反正就是跟公司其他工作关系不大，总闷头自己加班就是了。

很多企业的财务人员在工作思路上似乎总是与老板格格不入，老板重经营，财务讲规则；老板激进，财务保守；老板讲效率，财务怕风险，为什么会这样？

经营管理职责主要包括：

1.业务模式及架构规划

主要是根据经营策略、经营模式，梳理业务模式和总体流程，充分考虑业务效率、税负、融资、信息架构等因素，设计和优化法人组织架构，界定责任中心等。

2.预算管理

分解落实经营目标，组织落实经营计划，编制预算，根据战略和目标分配资源，开展预算分析，反馈预算进度。

3.激励制度

明确绩效政策，明确责任中心预算责任和绩效目标要求，明确法人组织间的利润分配政策、企业管理层、事业合伙人、*等不同层次的利益分配政策。

4.成本定价管理

负责成本标准或定额管理，开展成本分析和专项改进工作，推动成本有效管理，并对产品或服务定价提供支持，持续开展产品或服务毛利管理。

5.流程及授权等

优化业务流程和授权体系，提高效率，控制风险，完善控制制度，开展内控稽查。

6.绩效分析及改善

结合业务和财务数据，建立经营指标分析体系，开展经营分析，为各层级业务部门提供支持，开展现场管理和专项调研，积极推动专项提案改善。

7.风险管理

开展客户和供应商账信管理、存货呆滞和损失管理、资产周转效率管理和税负评估分析等，控制风险，提高效益。

8.管报及考核

设计管报体系，明确管理损益核算规则和口径，定期通报管理损益和绩效完成情况，开展绩效考核和绩效分配，总结和检讨经营管理工作。

财资管理职责主要包括：

1.投资项目筹融资和财务监管

根据投资项目匹配筹融资方案和现金流测算，开展投后的财务监管。

2.基础核算体系

制定会计基础核算管理制度，明确核算程序和票据要求，制定报销手册和会计手册，规范基础核算。

3.资金管理

确定资金管理模式，明确总体要求和原则，加强日常管控，制定资金计划和加强日常运营管理，定期提报资金报表。

4.税费会计

开展税费核算，即使缴纳税费，登记税费账务，整理纳税申报资料，配合税务检查，维护纳税等级等工作，开展税收筹划。

5.财务报告及信息披露

统筹规划会计核算体系和财务报表管理要求，满足财务报告信息披露合规要求，编制对外披露财务报告及相关信息。

6.账务管理

管理各类往来账、存货和资产台账，开展辅助核算，确保账务信息符合管理和合规要求，定期开展对账、盘点和清查工作，为业务部门的基础管理提供会计信息。

7.债务管理和筹融资

维护企业资信，提高银行授信和拓宽融资渠道，按照相关决议开展分红管理，根据债权债务管理要求统筹管理对外担保等工作。

8.专项会计工作

明确内部交易核算和账务处理规则，制定专项费用或总部费用摊提规则和进行分摊计提，负责资产处置的相关财务工作，组织年度汇算清缴等。

上面从经管和财资两个方面，把相关的主要工作职责进行了一个大体的切分，其中，经管主要是侧重效率、效益，财资主要是侧重合规、合法。

因为对业财融合系统职责不清晰，没有按照底层思维考虑财务管理需要完成的系统功能，对财务管理人员的要求也出现了偏差。

多数老板和管理者以为，财务人员承担的职责就仅仅是财资管理职责，只是核算、报税、资金、对外报表等职责，而没有对财务人员提出经营管理职责，也没有按照相应的标准招聘和选用合适的财务管理人员。

这种情况下打造的财务管理团队，如何能够满足企业发展目标的需要呢？

老板和管理者应该清醒的认识到，财务管理工作未必都要财务人员从事，财资职能需要专业会计人员，而财务管理工作中的经营管理职责，完全可以由懂得财务管理知识的管理人员承担，甚至是具备财务专业知识同时懂业务和经营的人更适合承担这一部分职责。

传统的财务组织架构设计，遵循的是职责分离的基本原则，通常会有如下的架构设计：

1.公司财务经理岗：负责财务部管理，统一负责日常财务管理工作，督导会计和出资工作，规范核算、资金、税务、资产、报表等各项财务工作。

2.公司财务部主管会计：主要负责核算、资产、报表、税务等工作。如果业务量比较大，会分类设置岗位。

3.公司财务部资金管理岗：主要负责资金管理。

4.基层单位会计：负责基础核算和所属单位的日常核算、报税、报表等。

5.基层单位出纳：负责日常资金管理、报销付款等业务。

两级财务管理或者是三级财务管理，在大型企业都普遍存在，根据业务量和管理需要设置。其中：基层单位作为独立的利润中心，且业务量较大的，普遍都会设置会计和出纳，如果规模较大，也会设置财务经理。

传统的财务组织架构设计，是基于以下几个因素考虑的：

1.业务规模：业务规模较大，财务核算工作量较大，资金收付工作量较大，则单设或增设财务人员。

2.责任中心类别：独立的利润中心，需要独立核算利润和考核绩效，则单设或增设财务人员。

3.财务管理需要：财务人员需要审核原始单据，对费用支出进行监管，对资产进行盘点，对往来进行核对，等等，为了监督，需要则单设或增设财务人员。

4.单据和信息传递：纸质单据和信息传递受地域限制，对于基层单位分布较为分散的情况下，需要在基层单位就近则单设或增设财务人员。

5.核算周期和效率：要求及时掌握会计信息的情况下，需要则单设或增设财务人员，保证及时核算和上报财务报告。

在网络如此发达的今天，财务组织模式也已经多种多样。

在设置法人组织和搭建公司组织架构时，对于财务组织架构，可以充分考虑利用网络优化组织，提高效率。

富士康等众多大型企业，普遍采用集中核算，集中管理的模式，一方面，可以加强对基层的财务管控，有效控制成本费用和控制风险，另一方面，优化财务组织架构本身就能够节省成本，提高效率和效益。

中小企业财务组织架构设计可以借鉴：

公司财务经理岗：负责财务部管理，统一负责日常财务管理工作，督导会计和出资工作，规范核算、资金、税务、资产、报表等各项财务工作。对两级财务统一管理。

公司财务部核算中心：主要负责核算、资产、报表、税务等工作。如果业务量比较大，会分类设置岗位。统一负责公司及基层单位的核算工作。

公司财务部资金管理岗：主要负责资金管理。统一负责公司及基层单位的资金管理。

基层单位核算员：不需要专业能力较强的会计，具备一定素质的行政人员即可担任，负责单据归集管理、档案整理等工作即可。

中小企业财务人员素质不高，通过集中管理，可以提高财务管理的水平，同时通过专业分工，降低工作难度和提高工作质量。

财务管理集中的组织架构设置，需要解决几个问题：

单据和信息传递：电子单据审核和传递流程，需要通过系统完成。这在目前已经完全不是问题，各类oa软件都可以实现，钉钉也完全胜任。纸质会计文档需要加强管理。电子文档与纸质档案的管理可以分离，并明确管理要求。

监督：很多财务人员思维并未随着时代的变化而升级，对于成本费用的管控，始终认为要以单据审核为主，这本身是一种惯性思维和陈旧思维。费用控制手段很多，一是标准，很多费用可以明确控制标准，按标准控制；二是控制手段，以电话费为例，原来用过统一电话账号，账号预存定额资金，限额控制，这是技术手段，现在网络即时通讯更是手段很多，费用控制不需要审核发票，那些都是事后手段；三是事前审批，很多费用支出需要事前审批，即可达到控制目标。等等。

授权：需要明确审批授权及流程，确保资金支付审批与网银操作付款能够衔接。授权文件需要正式下发，并在各级法人组织内均形成合法文件。

上面的这些组织结构设计，还基本上是针对传统的财务职责进行的组织结构设计，随着业财融合的发展和企业经营管理改进的需要，在财务传统职能基础上衍生出来的经营管理（尤其是基于量化分析的经营管理会计）工作职责，比例更大，对经营管理支持力度要求更高，与传统财务职责有较大区别。

侧重经营管理的职责，可以单设“经营管理部门”承担相关工作，也可以在财务部门下单设岗位，也可以在CFO下增设部门，各企业情况不同，组织设计也相应不同。

按照功能，业财融合系统应包括以下子系统，合格的财务管理团队应该围绕企业目标不断完善系统功能：

——目标管理系统。

一是预算管理，围绕财务目标和客户、流程、员工层面业财融合目标，分解预算，匹配资源，并在过程中进行全过程管理，分析完成情况，定期考核，引导改善。

二是标准成本或目标成本管理，制定标准成本或目标成本，进行成本过程控制，分析成本差异，挖掘成本潜力，专案改善。

三是其他专案管理，围绕特定目标，推动专案改善。

——财务数据加工系统，或者会计信息系统。

按照不同的信息需求和为了满足不同的会计信息输出目标，会计信息系统还可以细分为以下几个方面:

一是为满足对外会计信息需求的子系统，也就是所谓的财务会计，或者叫财务报告系统，或者叫外账，等等，不论叫什么，目的就是向外部提供满足要求的标准的会计信息。

对象包括工商，税务，银行，*等等众多对象。

上市公司财务报告就是这种会计信息典型产品。需要遵循准则和政策要求编报，严格按照相关要求披露，还需要第三方审计其内容是否符合标准。

会计信息系统的核算组织程序主要包括:整理提交原始凭证-审核原始凭证-编制记账凭证-审核记账凭证-记账-试算平衡-对账-结账-编制报表-编制报告。

从编制记账凭证开始，到出报表，这一块内容就是纯会计人员的技术活，非专业人士不需要搞得太清楚，而且现在除了记账凭证审核和部分编制工作外，基本都是电脑程序自动处理。

这种对外披露的会计信息，反映的是企业整体的收入成本利润，反映的是季度，半年或者年度的会计信息，反映的是标准化的会计信息。

怎么形容呢，就像机器包饺子一样，不论什么馅，通通长一样的形状。饺子皮和大小，形状，都是提前要求好的，不过往饺子里装什么馅，还是可以人为控制的，好不好吃，也天差地别。

二是为了满足税务局纳税的要求，需要在财务会计报告系统的基础上，对一些信息进行调整，形成税务要求的应纳税会计信息，并在此基础上编报纳税申报报表，缴纳税金。

这也有规范的处理程序和要求，都是国家强制规范，属于纯财务工作。部分内容需要相关部门和人员配合，也是以财务为主。

这个税务会计系统依附在财务会计报告系统之上，并不独立存在，可以看做一个分支。

这一块是国家强制监管，不容忽视，但也没有什么太多的创造性管理，只有一块相关的税收筹划工作意义重大，但如果想要开展税收筹划，需要在组织架构，业务模式，区域布局等方面提前规划，而不是在信息加工缓解环节想办法。

三是为了满足产品，服务或者项目管理需要，细化设置的成本会计信息系统，输出具体产品，服务或者项目的成本信息，包括按用途分类，按作业分类，或者按不同阶段分类以及整体的详细的成本信息，并设计标准成本及差异分析，为成本管理提供可以支持决策和用于考核的有效信息。

这是需要与业务紧密结合的部分，也是管理核心，是与经营管理者最直接相关的一部分。

这一部分需要经营管理者对成本会计的整体框架和管理要求有清晰的认识和足够的掌握。不但要知道核算的内容和方式，还需要认真学习并参与成本中心的界定和划分，确认归集范围和分摊方式与标准，确保成本准确。

四是为了满足预算管理要求，定期分析预算实施情况，对比资源使用和分配变化，保障战略实施，在财务报告信息基础上延伸出的预算管理信息系统，按预算形成实际完成数据和分析差异，为资源作用提供决策支持信息和为考核提供数据。

五是为满足内部管理需要，从业务和财务融合的角度，向管理层揭示财务关键指标的管理会计报告系统，从财务角度提示或者预警，督促管理层解决问题，提高效益，控制风险，有效决策。

预算管理信息和管理会计信息，都应该是经营管理人员和老板要理解和掌握的，尤其是指标的含义，口径等，以便准确掌握指标代表的含义。

——资产管理系统。

一是资金管理，围绕目标，统筹资金管理，提升资金效益和效率，控制资金风险。

二是债权债务管理，加速周转，防控风险，控制合理的财务杠杆。

三是投融资管理，评估投资，筹措资金。

四是其他各类资产管理。

各类资产管理都是基于业财数据进行的量化管理。

——流程管理系统。

一是流程管理，优化和改善流程，并符合内控要求。

二是授权管理，合理设计授权体系，确保执行效率和控制。

有人说，一个财务管理而已，哪有这么复杂？再说了，中小企业没有那么规范，根本不需要设置这么复杂的财务组织，也不需要这么多功能。

有句俗话，麻雀虽小五脏俱全。

中小企业就没有这些功能需求吗？

请仔细对照，逐项分析，到底有没有这个功能需求。

不是没有，而是不重视，没人管。

不论企业大小，相应的功能需求都是有的，只不过是事情重要性程度不同。

中小企业可以在这个框架下套用相应的要求，有的功能可以简化，而不是全部照搬。

另外，日常的管理功能，可以灵活设置岗位，一人多岗，一岗多职，只要明确企业需要什么，就可以针对需求，落实职责；对于非常规业务，可以寻求外部专业服务机构的帮助，关键是要符合成本效益原则。

最主要的，是要先有这个意识。

如果你都不知道财务管理还可以这样管，财务人员还可以做这些事情，又怎么可能找到合适的财务管理人员帮助企业呢。

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作为老板，你清楚自己的企业需要什么样的财务人员了吗？