知识工作者如何做到标准化？我从三个方面来分享一些经验和体会，第一是岗位体系的标准化；第二是日常工作的规范化；第三是绩效管理。

我认为，岗位体系标准化是团队管理中对人管理标准化的基础。相对来说，大公司做的比较好，小公司相对会差一些，因为在小公司我们往往都是因为缺人才招人，需要做事情就找一个合适的人去做，基本上是比较零散的，缺乏体系化、标准化的岗位设置。

1､要做好岗位工作的分析。

在岗位设置的时候，首先要做好岗位工作的分析。就是到底需要做什么样的工作，这是非常重要的！中小企业不可能像大公司一样，分工细或明确，在这种情况下，我们有没有必要去做标准化或者能不能做好标准化，都是一个值得怀疑的事情。从我个人的经验来讲，是有必要的。只不过在中小企业里面，就相当于一人多岗。

有人说我们公司小，需要人才的时候，从大公司挖一个人过来不是更好？特别是做零部件的厂家，他会觉得他接触的工程师或者主管经理特别好，行为举止也特别好，沟通交流也特别好，智商情商都挺高，觉得各方面都挺好。我把他挖到我们公司来不是挺好吗？便想尽办法把个人招募来。然而，来了之后为什么适应不了呢？或者很长时间做不出业绩。这到底是为什么呢？这时候有很多人会觉得自己可能看走眼。

其实最主要的问题就是小公司和大公司的不同。大公司分工、岗位职责流程非常细致和明确，需求的资源也很丰富，他只需要把事情推进到位就可以，因此每个人都可以把工作做得很扎实。

小公司却完全不一样。他来了以后发现资源非常的缺乏，就是你再能干，但一个好汉三个帮，你周围的人不行怎么办？这是一个很大的问题。他在大公司的时候肯定是自带光环的，比如说找供应商，供应商都很配合。但现在找供应商，供应商就不愿配合或者配合但付款很差等。这时候就会觉得很难施展。

2､小企业的岗位更多就像是一个多能工，每件事做的不一定很细、很深，但是要做的事情非常多。

中小企业对岗位的要求和对人才的要求跟大公司是不一样的。这就是我前面说到的，为什么有的人在大公司里面做的非常好，到小公司就不行了，或者双方磨合起来都觉得很困难。所以，去大公司挖人是有风险的。

3､两种企业对人的能力与素质的要求是不同的，这就是我讲的能力素质模型。

比如生产经理岗位，在大公司，他可能要花许多时间去做一些高大上的事情；在中小企业可能他更多时间都是在做一些救火的事情，还跟单催单。两种企业，同一岗位做的却是完全不同的工作。我们要根据自身的实际情况来制定能力素质模型。

那么，我们有没有一套统一的标准或统一的要求？我觉得虽然都是制造业，但在企业发展的不同阶段，它的行业特点和规模等都会发生变化，这就决定了哪怕相同的岗位，能力和素质的要求也是不一样的。

所以，每个公司都应该建立适用于自身企业的员工能力素质模型。

我们都会觉得知识工作者的工作很难去规范化和标准化，觉得这些人的工作比较有创造性或者比较随意。那么，我们是不是可以去管理呢？可以的。

1. 对员工行为的规范要求。比如我们在军工企业，他们在保密方面有非常严格的要求，这就是一种行为规范的要求。

2. 对职业礼仪的规范要求。比如员工着装在每个公司都不一样，不同行业也不一样。

3. 对员工日志、周报、月报的规范要求。我们可以有一些模板去规范。比如写报告，这是非常重要的一项工作，那我们可以设计一个标准的模板，对报告的书写、字体大小、基本模块都统一要求；还可以在报告的呈现上作一些标准化、规范化的要求。

4. 对会议的规范要求。我们可以对会议的流程，主持礼仪等进行规范，也可以设计会议纪要、行动计划的模板，形成公司统一化的工作标准。

5､对新员工入职培训的规范。这也是非常有必要的。我们通过老员工的传承潜移默化的去影响新员工，然后逐步的在公司内形成统一的规范，统一的语言。

对职业礼仪、培训、日志、周报、月报、技术报告规范化的核心就是为了提高工作效率。同时也有助于提升我们企业的形象。在跟客户打交道的时候，也会增强客户的信心和客户对我们的信任等。

绩效管理是很多中小企业非常头疼的问题。中小企业老板有很多苦恼：

1. 人很少如何进行绩效管理；
2. 管严了会不会加速员工离职；
3. 岗位人少，岗位之间没法比较，也没法比较不同的岗位。

为此，觉得绩效管理挺难的，一方面很想做绩效管理，因为越是中小企业越是希望结果导向、目标导向；另一方面又觉得做起来确实有很大的困难。

我今天就跟大家分享一些绩效管理的方法和技巧。

1､绩效管理不等于绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个环节或者说一个方面。我们为什么要做绩效管理？绩效管理的目的是为了未来可以把工作做得更好，而不仅仅是纠结于过去。很多企业做绩效管理的时候，都是把关注点放在过去，而不是放在未来。我觉得这是有一些误区，是有偏差的。

比如，我们现在做季度的绩效考核。如果以面对未来的角度，就会去想我如何去激励他，如何去评价他，如何让他对未来更加有激情和信心；同时我怎么帮助他能够将未来的工作做的更好。不管是态度上，还是能力上，我都能够帮到他。这才是做绩效管理的核心目的。

2､绩效方案的制定。

就是绩效考核的目标、权重及策略。这些我觉得不应该是上级直接指派给下级，而是应该双方讨论交流，实际上是一个谈判的过程。这也是上级对下级做出的资源承诺。员工才能更清晰他的目标是什么，应该怎么去做，并且知道他的重点在哪里。只有这样，对他的工作才具有更大的指导意义。

3､过程的沟通和阶段复盘。

举个例子，我现在制定了一份季度的工作计划，我在12月底或者1月初制定了Q1（1月-3月）的工作计划和目标考核的标准等。到了1月底，我们就要做阶段的总结复盘。怎么做阶段总结复盘？

首先，我们要看这一个月，我们的目标实现情况怎么样？剩下的两个月能不能完成季度目标？通过阶段的总结复盘，对未来做一些调整纠偏。

另外，我们要看当下的工作有没有发生变化。特别是中小企业，有很多东西不是自己能控制的，比如说订单突然减少，或者订单突然增加，可能整个的工作重心就会发生偏移。这也是中小企业跟大企业的一个区别。

在大企业里，很多东西是可控的，可以去预测的；但是在中小企业往往受环境、受客户或受供应商的影响非常大，就是自身的变化也会非常大。也有可能公司整体目标都要做调整。越是规模小的公司，调整的越频繁。

这也可以说是中小企业的一个优势，“船小好调头”，就是灵活性高，调整快。

因为要调整，就没办法计划，没办法考核？当然不是。比如1月底，我要做一个复盘，复盘后，我可能对目标策略做些调整，计划考核表可以做一个升级版本，迭代更新。在季度末，我们还要对结果做一个总结复盘。

我特别推荐复盘。我觉得复盘用于我们的日常工作管理是非常有效的，是非常好的一个工具方法。我强烈建议大家将日常工作复盘应用到每天的工作。

写日志相当于对当天的工作做复盘，写周报相当于对当周的工作做复盘，写季度的总结报告就是对季度工作的总结复盘。总结复盘不仅是要自己一个人去做，还要跟上级一起去讨论、沟通和交流，并达成共识。上级通过复盘的方式对下级的工作要作指导，我觉得这是非常重要的。

4､绩效面谈。

我觉得员工面谈也是非常重要的。

首先，面谈前需要本人先做准备。如果本人没有做好准备的工作，直接面谈是很盲目的。先思考好再面谈就会比较系统，比较有针对性。双方做好准备，是非常重要的。

其次，在面谈的时候一定要注意，不要纠结于过去，而要面向未来。比如，如果销售业绩做得非常好，我们是应该鼓励他继续往前冲，还是要预防他的盲目自信或者膨胀。如果业绩做得很差，我们是要去帮助他，提醒他，敲打他，还是应该去打消他的顾虑，让他对未来充满信心。这些都是要根据他一贯的表现，根据他的性格及未来工作的需要等去做策划的。这些都是要先想清楚，然后再去做。

对于中高层管理者以及我们的技术人员，对他们的管理如何去做到标准化？

当你作为管理者，如何来管理这些知识工作者？

我认为就是要善于将工作标准化和模板化，这对我们工作效率和工作质量的提升是非常有帮助的。

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