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WE小君说：
争相学习BLM（业务领先模型），却纷纷陷入“复杂逻辑”误区……
这是我们通常听到和看到的企业管理体系植入的失败故事。随着学习华为的呼声不断高涨，中国企业引入BLM战略体系的热情也在不断高涨，此篇文章旨在以冷静客观的视角，帮助企业领导者正确看待战略体系的构建：
- BLM真的是战略落地的利器吗？
- 战略落地，究竟「落」的是什么？
- 问题导向，选择适合自身场景的落地办法
BLM真的是战略落地的利器吗？
争先学习BLM，却陷入「复杂逻辑误区」
随着华为成为各行各业学习的明星标杆之后，华为当年引入的众多管理体系与方法论亦成为“市场宠儿”，BLM、IPD、ISC……，被理念吸引之后，企业通常会兴致勃勃地以“变革”之名引入各类方法论和体系，随之表格、流程满天飞，怨声载道之后，不了了之。
这是我们通常看到的企业现象。学习华为的热情很高，但是学成华为的企业寥寥。
在与很多企业领导者交流战略需求的时候，我们通常被问及一个问题：为什么引入的BLM方法论不好用，最后变成了大家填模板和交作业，并没有起到真正战略管理的作用？每当这个时候，我通常会反问：为什么一定要引入BLM，没它行不行？太多的企业因领导者对华为和BLM理论的认可，但实际引入企业的时候并没有进行有效评估与“量体裁衣”，尤其是BLM复杂的逻辑引入到业务并不复杂的中小企业，失败就是必然。
别听了华为故事，就认为BLM“恰逢其时”
追本溯源，无论是在诞生BLM的IBM还是将其发扬光大的华为，该模型均是千亿企业的管理工具，BLM的强大逻辑是为了应对大企业的复杂性管理和系统性落地。
BLM诞生于IBM 90年代转型期，郭士纳先生在亲自带领IBM经历起死回生的变革之后，深刻地认识到打通战略与执行的链接的重要性。恰巧1997年，郭士纳看到了迈克尔·塔什曼教授的「一致性模型」，觉得那正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，也是需要永远保持转型创新的思想武器，于是将其引入了IBM。
2007年，在向IBM拜师的第9个年头，华为与以柏翔先生为核心的IBM创始团队共同合作国家总经理转身项目，在项目中引入BLM模型。这也与华为当时的发展背景息息相关，当时的华为正处在国际化大发展时期，遍地都是往前冲的销售战士，国家代表（国家总经理）长期处在大销售的角色上，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民，其实差距不小。这是华为当时国际化发展的矛盾焦点所在，而建立总经理思维，而非简单的销售管理的工具和机制保障，就是BLM业务领先模型。（BLM诞生与在华为应用的具体内容可详阅文章《追本溯源|BLM究竟从何而来》）
1997年IBM营收785亿美金， 2007年华为160亿美金，均是千亿企业。BLM模型之所以被这两家领先企业推崇，很大的原因在于BLM从战略到执行，从业务系统到领导力/价值观的一致性（最初业务领先模型被称为一致性模型congruence model），而一致性，正是大型企业克服官僚与熵增的核心痛点。
因此，小企业请慎用，尤其是在尚未构建1.0管理体系以及缺乏核心干部队伍管理成熟度的情况下别贸然使用一个自身无法“hold住”的复杂逻辑与方法论。
战略落地，究竟落的是什么？
落地，本质上在运用“一致性”持续构建支持价值不断升级的核心竞争力体系
众多企业希望引入BLM作为战略落地的利器，回归本质思考，究竟战略落地「落」的是什么？落行动，落指标，赢市场……这些看似都是企业渴望的“获得”。
是，也不是。万为瞻卓认为，战略不断落地，本质上是在运用一致性持续构建支持价值创造的核心竞争力体系，促进企业的成长与进化，这才是战略落地的根本。
战略落地的第一个层次是指标和行动落地，看到计划的结果达成，通常是企业战略落地管理的基本目标，却也容易矫枉过正，过分关注短期指标，便会出现类似柯达成熟业务扼*新兴业务的悲剧，赢了KPI，赢了利润，却输了市场。
战略落地的第二个层次是核心竞争力构建，企业的持续不断成长本质是一次次打赢战役之后的能力沉淀，这是真正的护城河，正如即便是60万对80万，历史上著名的以少胜多的淮海战役，共产党60万是“滚大了，打精了”的60万精兵强将。
战略落地的第三个层次是轨道切换与价值升级，数字化时代的中国企业，均在经历自身业务的不断转型与升级，转型则意味着企业发展轨道与生存模式的切换，这考验的不再只是战略落地的管控，更为重要的是组织的整体性学习与进化。
企业需要在「经营」闭环之外构建「战略」闭环，持续训练组织的“战略肌肉”
BLM不等同于体系，它只是体系的基本理念和逻辑，尤其是提供了如何构建起战略到执行一致性的基本逻辑，并且强调软性要素（领导力和价值观）对企业战略实现的“真北”价值。而其对于华为来说的体系性价值在于，一是帮助华为在原本的经营管理体系中着重强化了战略的闭环逻辑；二是强化了战略到执行的一致性，尤其是对于关键落地的整合性任务与组织变革逻辑的梳理。
从管理逻辑来看，战略管理分为战略计划管理与战略落地管理两个部分：
战略计划管理就是我们通常理解的SP（中长期战略规划）到BP（年度执行计划）的过程，而从SP到BP的产出过程中，遵循两个核心逻辑，一是落地逻辑，即常规的任务常规落，企业通常60-70%的关键战略事项是可以落入到现有组织中（也会伴随适度的组织调整）；二是变革逻辑，即“整合性/协同性”关键任务，这些任务通常会被企业称为“必赢之战”，即组织需集重拳出击且关乎生死的战役，这些事项通常需要跨部门协同，聚焦组织优势资源，且落地难度大，这些任务的识别则成为战略规划转化为年度计划的关键，同时也会成为公司投资的专项。
战略落地管理本质上就是确保必赢之战的落地，必赢之战的落地意味着公司的轨道切换，意味着公司构建了必赢的能力（核心竞争力或企业护城河构建），因此如何在组织现有管理逻辑之外，构建变革推动的逻辑，建立与核心决策团队的直连，形成有效的阶段性检查、反馈与快速调整机制，确保组织资源的聚焦等成为战略落地阶段关键的组织工作。也就是说，战略落地需要成为公司的核心业务活动来进行有效组织与安排。
从流程闭环来看，落地逃不出战略的“PDCA”，企业需要在经营闭环之外构建战略闭环。
万为瞻卓帮助企业构建的战略体系包括四个核心流程，分别是战略规划、战略解码、战略落地与战略评估，确保企业能够做到定方向、做计划、追落地和评结果的闭环逻辑。
战略规划，本质上需要确保企业时刻保持清醒的头脑，关注市场与环境的变化，不断修正战略上的假设与构建基于三条发展曲线（成熟业务、成长业务、新兴业务）的创新路径。而在这个阶段，需要改变企业过往“一言堂”模式，构建企业的各级大脑中枢神经，基于战略方向建立各自业务的规划与落地计划；与此同时，在这个阶段一定要结在“力出一孔”，形成上文谈到的必赢之战和责任主体，确保组织能够“集中力量办大事”。
战略解码，本质上是自上而下与自下而上相结合的过程沟通和对话哲学。在解码过程中，体现了两个对话场景：横向对话，必赢之战的协同拉通与落地计划，需要必赢之战的主帅或主将作为主线串联不同部门，形成整合性的落地逻辑；上下对话，在做好部门自身研讨共识的基础上，和管理层进行汇报与评审，确定年度预算，其实就是组织绩效和个人绩效的制定过程。战略解码不是解KPI数学题，思想统一下的上下同欲，才是解码根本。
战略落地，通常是企业中最为薄弱的环节，很多企业或业务单元的领导者会将其归为战略部或人力资源部的职责，普华永道2013年的一项调查显示，同时具备战略规划能力和战略落地能力的企业*只占8%，战略落地应该成为一把手工程。于此同时，战略落地不只是指标监控与项目管理，在战略落地中，特别需要关注的是保障机制的打通，是否有高层的战略决策机制，是否有落地的变革推进机制，是否形成了基于阶段性复盘与检查的团队学习进化机制等等，这些都是企业在落地，尤其是在实现轨道切换的过程中真正需要关注的，用一种新的管理逻辑和组织逻辑来构建崭新的业务逻辑。
战略评估，核心来自于两个方面的检视，第一是「绩效结果」，从而检视战略达成的效果；第二是「战略体系」，是否通过组织驱动的方式落地和实现战略。战略体系好不好，首先看能不能坚持，从2007年到2017年华为坚持了十年，我们通常会很客观地告诉很多客户，引入任何一个管理的方法论和体系，需要滚动三年练肌肉；其次战略要评估的，是企业是否具备战略的组织能力，这不是战略部的事情，而是整个组织的事情。
因此，战略管理的闭环逻辑构建，实际上是在完成从创始人驱动战略实现到系统驱动战略实现的过程。并且真正的战略落地不仅仅是战略管理体系的问题，与整个组织的管理体系联动，均有密切联系，避免将战略落地理解为狭义的战略管理体系的构建。
问题导向，选择适合自身场景的落地办法
企业引入BLM的三种典型模式
从学习的视角掌握一项战略的方法和工具无可厚非，而将其作为管理体系和工具深度引入企业需要考虑企业的自身场景需要，我们帮助企业引入BLM通常三种模式：
【队伍转型模式】-业务升级下的组织转型场景
典型企业代表是需要进行业务转型的大中型企业，例如华为2007年引入BLM方法便是一种「软切入」模式，这种模式的核心特点是匹配企业的业务与组织模式切换。尤其是对于当下诸多企业走向区域制模式或需要实现各级一号位团队从执行角色向战略指挥官角色转身的场景会非常适用。在队伍转型的模式下，BLM是一个重要的建立共同语言、切换团队认知和构建一号位全局思维的方法。
【流程体系模式】-管理体系1.0构建场景
典型代表是成长中的企业，流程体系模式适用于尚未构建起战略管理体系的企业，其实是一次体系1.0的导入，而在导入的过程中，其实是通过外部专业结构带着企业完成一次战略规划到落地的「初始化」过程，在此过程中将人、流程组织绑定在一起，让不同的业务和职能长出规划和落地的能力，这个模式下，确保流程机制跑起来，让组织内化战略逻辑。
【组织赋能模式】-管理思想与方法论构建场景
典型代表是需要沉淀自身管理思想的企业，组织赋能模式适应于已经有相对完备战略体系的企业，方法论的导入和升级核心目的是为了构建自身特色的管理思想与形成能够与管理体系逻辑相一致的方法论工具。正如IBM的解决方案销售方法SSM就是重要的必修课，而这套方法论核心价值在于所学即所用，从理论到方法到体系到文化保持高度的一致，构建了企业的「管理基础设施」。
导入BLM，首先要“问题导向”，其次是“量体裁衣”
我们对企业的建议通常是不要盲目崇拜与学习BLM方法体系，首先是看企业需要什么，其次是即便是刚需，也需要根据企业自身的场景进行“量体裁衣”，避免“水土不服”。
在如下条件并不具备的企业，建议慎用BLM：
企业发展阶段评估：企业尚且处于单一业务高速成长期且业务模式相对固定。处在该发展阶段的企业主要矛盾是业务复制过程中的组织匹配和管理能力提升问题；
企业管理体系评估：企业缺乏基本的经营管理与绩效体系。战略体系构建的前提是企业具备单体业务基本运作逻辑，战略体系的构建除自身闭环之外需要与经营管理、绩效管理、人才评价与发展等紧密联系；
企业管理团队评估：企业各级干部队伍的管理基础素质仍具备较大提升空间。能否将战略方法真正应用在实践中，很大程度取决于使用者的认知水平，如果仍需要大量管理基础补课，贸然学习BLM复杂逻辑反而容易陷入教条主义。
BLM真正的精髓在于提供了一个将企业的战略意图转化为现实的严谨逻辑，同时也揭示了企业领先的规律所在（企业领先=领先的意愿*领先的能力*领先的品质），战略体系能够助力企业的是不断用系统驱动的模式构建企业领先的能力，而领先的意愿与企业领先的品质是企业构建战略体系的前提，没有战略思想的企业空有体系无法真正到达彼岸。（可参考公众号文章《BLM背后透视出的基业长青智慧》）
华为十年时间以IBM为师，学习了众多管理体系，但是有一样没学，即华为仍旧是华为，华为的价值观始终坚如磐石（以客户为中心，以奋斗者为本），体系背后是一个企业独有的管理哲学与价值观，它立住了，体系方能立住。
本文作者：
佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘中国电信、中国通服、新奥集团、复星医药、施耐德电气、首汽约车等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。
