《商业化产品“七步设计法”》是一个实践方法论，将用一个文章系列连载（七篇），这个方法论试图提炼出从0到1设计商业化产品的通用思路，重点介绍宏观设计逻辑，即具备普适性的全链路商业化产品设计流程，而不倾向于介绍某款单品类产品的设计细节。但也会在各个流程环节会特别说明适用的产品，比如适合toC产品还是toB产品，或者适合广告产品、会员产品还是其他商业化产品。

在前面的推文中，我们分别介绍了资源评估、产品定义、交付设计，本篇主要介绍产品定价。

随着企业在商业化道路上越走越远，面临的商业化场景会越来越多，可售卖产品数量与数量也会越来越丰富，建立起一套完整的售卖产品管理机制是企业的重要工作。

与产品的交付设计同步进行的是产品定价。本节从三个方面分析产品定价的工作，分别是定价链条、定价步骤、定价管理。

商业化产品的定价链条如下图所示。将定价链条的上下游关联在一起形成的核心定价工作主要有三项：第一，制定计费方式；二，制定产品价格；三，产品SKU管理。

如图所示，该定价链条在不同类型的商业化产品中具备普适性，尤其对于拥有多款商业化产品的公司，建立健全的SKU管理制度是驱动产品销售规范化、高效化的有力举措。

1. 制定计费方式

计费方式是产品定价不可分割的一部分，并且是产品定价的基础。不同类型的商业化产品的计费方式不同，比如实物产品、软件产品、广告产品、内容产品、会员产品、数据产品等。

需要说明的是，在各类产品越来越精细化的价格管理背后，计费方式的管理也更加精细化，既包括内部计费控制，又包括给予客户的计费说明。下图所示为融云的计费方式，其中每个计费标准都通过独立页面做单独说明（不做展示）。

2. 制定产品价格

产品定价是一个持续的过程，需要从生命周期的视角来进行专业化管理，后续的内容会分别介绍定价步骤与定价管理。

3. 产品SKU管理

SKU是一个来自零售领域的概念，特指一个单品，定义为库存最小单位，例如一件衣服可以用颜色区分（如白色、红色、蓝色），也可以用尺码区分（如X号、XL号、XXL号、XXXL号），白色X号服装、红色XL号服装、蓝色XXL号服装都属于不同的SKU，并且对应着不同的SKU编码。这样，企业在发货的时候不容易混淆。当然，这是从零售库存的角度定义的SKU。

当从业务的角度出发时，我们还可以将SKU定义为最小销售单位或者最小业务管理单位。比如，对于一款会员产品，客户可以包月购买，也可以包年购买，那么包月会员与包年会员就是两个SKU；对于一款广告产品，两个不同位置、不同计费方式的广告位就是两个SKU；对于一款SaaS产品，客户可以购买版本A，也可以购买版本B，版本A与版本B就是两个SKU。

提示：我们需要区分单品与品种的概念，在商业化产品中，一个品种可以对应一个单品，也可以对应多个单品。比如：如果一个会员产品只按年费套餐售卖，那么会员产品作为一个商业化产品品种，只对应一个单品。

随着一家企业的商业化产品种类不断增多，商业化产品的SKU管理的紧迫性不断提升。无论这些SKU是通过电商平台管理并发布，还是采用了其他替代形式（比如，用Excel表格管理），企业的SKU管理制度都要建立起来，我们应该从哪几个关键环节着手建立商业化产品的SKU仓库呢？

（1）建立产品分类

建立产品分类是指为多元化的商业化产品建立分类，而产品分类也是建立产品目录的前提条件。同时，产品分类的建立也可以帮助我们从业务的角度锁定一个最小销售单位，即一个SKU，进而被产品分类索引的所有SKU就组成了整体的SKU仓库。

产品分类往往是多个维度的，即不能用一个维度来完成SKU索引，典型的分类依据如下：

① 维度一：商业化产品类型

这个分类维度是指从销售与客户需求的角度来看，我们提供了什么类型的产品，比如广告产品、会员产品、软件产品、硬件产品等。

② 维度二：商业化终端类型

这个分类维度针对多个商业化终端的情况，先区分不同的产品终端，再区分每个终端下的细分商业化产品。

比如，字节跳动的广告产品按照商业化终端类型分为今日头条、抖音短视频、火山小视频、西瓜视频、穿山甲广告等。

再举一个复杂的例子，阿里云的产品按照一级分类分为云计算基础、安全、大数据、人工智能、物联网、开发与运维、企业应用、行业引擎。每个一级分类又分为二级分类，比如云计算基础包括弹性计算、存储服务、数据库、云通信、网络。每个二级分类又分为三级分类，比如弹性计算包括云服务器、高性能计算HPC、容器服务、弹性编排、应用托管等。每个三级分类的下一级产品才是终端产品，比如云服务器的产品有云服务器ECS、轻量应用服务器、FPGA云服务器、GPU云服务器等。

③ 维度三：行业及业务属性

这比较偏电商化一些，尤其对一些实物类且适合通过电商平台发布来销售的商业化产品比较适用。

（2）建立产品目录

无论是什么类型的商业化产品，在数量多了之后都需要以目录的形式进行统一管理。产品目录有以下两个用途：

• 第一，统筹管理单品，为每个单品锁定产品分类，同时也可以建立编号，达到提高管理效率的目的；
• 第二，对产品目录进行包装，形成目录价格表，作为销售工具。

案例：阿里云服务器的实例价格表（产品目录）如下图所示。

（3）建立单个产品报价

“给我发一份报价单”，在日常销售中我们经常会遇到这样的客户请求。在设计了一款产品的交付标准之后，通过制定计费方式与产品价格，我们就可以制作一份完整的产品报价了。同时，通过为这个产品建立分类甚至目录，这个产品就能够接受统一管理。

在市场上存在很多关于产品定价类的文章与书籍，为什么产品定价有这么高的关注度？因为产品定价直接影响企业收入，是整个商业化产品设计过程中的重要一环。

同时，与用户产品相比，只有具备了价格的产品才可以称为真正意义上的“商品”。在制定产品价格的基础上，企业可以进一步制定经营目标（营收、利润、成本控制等）、经营计划等。

下面综合互联网商业化产品的共性，从普适性的角度界定产品的定价流程，主要分为以下四个步骤：

1. 定价目标；
2. 定价评估；
3. 定价决策；
4. 定价验证。

因为产品类型不同会导致实际定价步骤及方法有差异，所以此步骤仅供参考。

1. 定价目标

我们需要结合商业化战略确定定价目标，即产品定价为实现战略目标服务，比较典型的定价目标有以下几个：

（1）提升市场占有率

这种定价目标一般将产品定价指向低价产品，且往往利润率较低，即不考虑赢利。目的是加速抢占市场，提升市场占有率，满足更大规模客户的需求。为了更快地达成市场目标，在低价产品的基础上我们还经常采用补贴的形式。

案例：小米公司构建了一套完整的商业化产品矩阵，其中小米手机在矩阵中起到的作用是获取用户以提升市场占有率，因此小米手机的定价策略是低价策略（对应的是高性价比）。

（2）提升产品总营收

这种定价目标一般将产品定价指向公司的核心创收产品，且保证一定的利润率。因为产品定价指向的是核心创收产品，所以对产品的品质要求较高，提升了客户黏性和客户忠诚度，形成了良好的产品口碑。字节跳动的广告产品、腾讯的游戏产品、阿里巴巴的电商产品等都是核心创收产品。

（3）提升产品利润率

这个定价目标一般将产品定价指向高价格、高利润产品，提升商业化整体利润率，聚焦高端产品运营。

案例：在智能手机行业，苹果手机的定位一直为高端手机，即高价格、高利润的手机，而国产手机的价格在过去很多年都在2000～3000元徘徊。随着手机性价比时代的结束，很多厂商也进入了高端手机领域，比如华为、OPPO、vivo等厂商都在不断提高旗舰机型的定价。

2. 定价评估

定价评估主要包括三类：

• 第一，产品成本评估；
• 第二，客户价值评估；
• 第三，竞争对手评估。

定价评估的过程是一个信息收集的过程，为接下来的定价决策提供了直接依据。

（1）产品成本评估

这部分工作往往由财务团队完成。典型的成本主要有固定成本和变动成本两种：

• 固定成本。固定成本是指不随生产或者销售收入的变化而变化的成本，比如办公室的租金、研发团队的工资、销售团队的提成、研发设备的投入等。
• 变动成本。随着业务开展的逐步深入，有些成本出现变化，比如销售收入增长带来了原材料采购成本降低、部分交付内容线上化带来了交付成本降低等。

（2）客户价值评估

这部分工作往往由产品或业务团队完成，即评估目标客户为什么要购买你的产品（如提升经营效率、提升营业收入、降低经营成本、提升品牌号召力、彰显身份地位等）、影响目标客户价格敏感度的因素是什么（如采购紧迫性、采购预算、替代品等）。

（3）竞争对手评估

这部分工作往往由产品或业务团队完成，要从价格竞争的角度进行竞品分析，主要分析内容包括谁是产品目前的竞争对手、存在哪些潜在的竞争对手、竞品的刊例价和实际发生的交易执行价格分别是多少、竞品的定价目标（如市场占有率、总营收、利润率）是什么、竞品公司的优势与劣势是什么、我们的产品的竞争机会在哪里。

3. 定价决策

在经过初步的定价评估后，我们就要进行定价决策。定价方法分为很多种，有目标利润定价法、成本加成定价法、客户价值定价法、市场竞争定价法等。在定价的时候，我们往往不是采用其中的一种方法，而是以其中一种方法作为定价依据，然后以其他定价方法为辅做定价修订，进而决策出一个初步的产品定价。

（1）目标利润定价法与成本加成定价法

这两种定价方法都是目前市场上最常用的方法。首先来看目标利润定价，即在产品成本的基础上进行定价，使得产品价格能够支撑企业实现目标利润。

核心流程如下：企业根据产品总成本与预期的产品总销量确定要达到的目标利润，然后进行价格推算。

这种定价方法需要用到收支平衡图，一款商业化产品在发布前已经产生了很多经营成本，在推向市场后还会继续产生各种成本，因此我们要通过综合成本及收入分析，找到该款产品的收支平衡点。

这种方法一般适用于发展成熟的大型企业，比如具备垄断性的或者市场占有率比较高的企业。在竞争中处于弱势的或者处于创业期快速发展的企业，往往较难强行制定利润率并达到预期目标，需要配合其他定价方法共同使用。

目标利润定价法的相关公式如下：

• 产品价格=（产品的单位变动成本 产品的单位固定成本）/（1-销售税率） 目标利润/[预计销售量×（1-销售税率)］；
• 目标利润=（产品的单位变动成本 产品的单位固定成本）×预计销售量×成本利润率；
• 产品价格=（产品的单位变动成本 产品的单位固定成本）×（1 成本利润率）/（1-销售税率）。

以上公式考虑了销售税率与成本类型，如果不考虑两者，则公式如下：

产品价格：

• =产品的单位成本 产品的单位成本×成本利润率
• =产品的单位成本×（1 成本利润率）

目标利润=产品的单位成本×预计销售量×成本利润率

比如，一款智能硬件产品的单位成本是500元，成本利润率是40%，则产品价格=500×（1 40%）=700（元）。在应用公式时，我们需要注意成本利润率与销售利润率的区别，后者是利润与销售收入的比例，前者是利润与产品成本的比例。

与目标利润定价法类似的是成本加成定价法，即按产品的单位成本加上一定比例的成本利润率制定产品价格的方法，公式如下（不考虑销售税率与成本类型）：

• 产品价格=产品的单位成本 产品的单位成本×成本利润率
• 产品价格=产品的单位成本×（1 成本利润率）

其中，目标利润定价法与成本加成定价法的区别在于，目标利润定价法公式中的产品的单位成本包括研发生产成本和期间费用，而成本加成定价法公式中的成本只是研发生产成本，两个公式中的成本利润率也不同。

因为这两种定价方法都是从企业视角出发的，所以我们还需要进一步考虑在产品整体生命周期中客户的需求变化，进而制定更加符合客户需求的价格。

此外，在产品定价基础上的企业收益的预估是产品商业化的重要环节，这会影响企业在一个财务年度的整体经营指标制定。对于一些获得了风险投资，尤其是签订负了经营收益协议的企业来说，合理的产品定价可以提升企业的竞争力，降低经营风险。

（2）客户价值定价法

客户价值定价法可以让产品价格反映出给客户带来的实际价值。我们要进行产品定价，就要评估产品的客户价值，因为产品价格由价值决定，且受供需关系影响。客户价值即你的客户认为这个产品能够提供多少价值。红杉资本将其定义为客户感知价值（Perceived Value）。

如何确定客户价值？基本策略是从多个维度做客户价值逐项分析，包括但不限于效率提升价值、成本降低价值、形象提升价值、管理提升价值等，进而根据这些价值综合评估一个价格区间或者价格。

案例：公司A是一家招聘管理系统服务商，旗下的招聘管理系统是一套支持集团化管控的“集团版”解决方案产品。

这款产品直击企业客户的关键需求并将价值量化：

1. 提高效率，将简历筛选效率提升3倍以上，将职位管理效率提升3倍以上，将与候选人沟通时间减少50%等。
2. 降低成本，成倍提升简历资源利用率，使得招聘预算更加精准，降低采购第三方测评/笔试工具成本80%以上。
3. 优化流程，优化业务管控及业务协作的流程，量化招聘过程及结果。
4. 提升形象，提升雇主品牌形象，提升社交渠道影响力。

通过以上价值分析，公司A能够大致评估该系统对企业产生的客户价值，并进一步形成产品价格。从销售的角度来看，公司A为企业客户介绍这些价值，容易引导企业客户预估产品为其带来的利益，进而使其对比价格决定是否采购。

（3）市场竞争定价法

我们还需要进一步考虑市场竞争因素，只有产品价格具备市场竞争力，企业才能够赚取足够利润。如果企业所在的是一个相对成熟的市场，那么可以选择对标同行竞品。企业可以分析竞品价格及变化趋势、竞品销量、竞品成本等，将其作为自己产品的定价依据。

如果企业所在的是一个全新的市场，即尚未遇到竞品，那么需要预判未来出现竞品后的价格对标局面，预留操作空间，不能将价格定得过高或者过低。

4. 定价验证

通过前面的三个步骤，我们已经能够得出一个产品价格，但这往往基于企业的主观判断，还需要进一步通过市场调查验证定价的合理性。或者我们得出的是一款产品的几个可能价格，还需要选择出客户最可能接受的产品价格。

那么后面就需要进行定价验证或者测试，可选的方法比较多，比如价格断裂点模型（Gabor Granger）、价格敏感度测试（Price Sensitivity Meter，PSM）心理价差测试、品牌价格抵补（Brand Birce Trade Off，BPTO）测试等，在这里不做具体介绍。

此外，在产品标准价格的基础上，企业往往会结合营销策略制定更加灵活的价格政策，以此提升整体收益。如果企业在经营过程中发现现有价格无法实现预期利润，就要评估是否需要调价或者通过降低经营成本的方式平衡收益。

哪个部门负责定价？哪些部门协作定价？对于不同类型的产品，定价管理的归口部门及跨部门协作方式存在差异。我们能够看到的一个趋势是，随着互联网商业化场景越来越多，产品种类越来越丰富，营收规模越来越大，商业化产品的定价工作呈现出专业化细分的趋势。按照企业内部定价管理演化的趋势，典型的定价管理模式有以下几种。

1. 市场营销部门主导的定价管理

市场营销部门主导的定价管理是指由市场营销部门做定价归口管理，研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等关联部门协助。这是最典型的、最传统的企业定价管理模式，一直沿用到互联网行业，适用的产品类型包括但不限于硬件产品、软件产品、内容产品、服务产品等。

案例：公司A是一家玩具生产企业，产品定价程序如下：

1. 成本核算。财务部门负责收集成本数据，研发部门、生产部门、采购部门等配合收集。财务部门负责计算产品生产的各种成本，包括生产总成本、平均成本、边际成本等。
2. 价格调研。市场营销部门负责对市场同类产品进行价格调研，主要分析竞品价格、竞品销量、竞品成本、价格趋势等，为定价提供市场依据。
3. 初步定价。市场营销部门界定产品的售卖方式（可以有多种），结合财务部门的成本数据初步拟定产品价格方案，并在此基础上对产品的销量做初步预估，然后报送公司管理层。
4. 最终定价。市场营销部门组织产品定价决策会，邀请公司管理层和前期参与定价的各个关联部门参会，结合管理层和各个部门的意见最终确定产品价格，同时提交财务部门备案。

2. 商业产品部门主导的定价管理

商业产品部门主导的定价管理即由商业产品部门做定价归口管理。不同类型的公司对商业产品部门的定位可能不一致，此处的商业产品部门专指负责主导全链路商业化产品设计及运营的部门［比如，广告产品部（或者广告事业部，或者更大的商业化中心）、会员产品部（或者会员事业部）等］。这种定价管理模式非常适用于资源变现类产品。

资源变现类产品的定价是一个复杂的过程。以广告产品为例，定价过低会使自身资源价值折损并且效益不足，定价过高会超出广告主预算同样会造成效益损失。资源变现类产品很难采用一个规范化的资源变现定价管理模式，企业只能整合各种因素综合评估定价。商业产品部门往往是变现资源的挖掘者与产品设计者，因此对产品定价起着主导作用。

3. 产品定价专家主导的定价管理

产品定价专家主导的定价管理即将定价工作独立出来，针对复杂的商业化业态专门做定价管理。这种定价管理模式一般出现在规模化变现的新兴互联网平台领域，比如汽车新零售平台、新出行服务平台、大型云服务平台等。这些平台往往具备以下典型特征：极度丰富的产品品类、极度庞大的SKU库、极高要求的定价效率。

下面通过一个案例介绍在此类平台上定价专家的工作职能：

案例：公司A是一家多元化的汽车后市场一体化服务平台。在线下，公司A在全国28个省/市/自治区、250多个城市设立了近900家汽车配件供应网点，服务了数万家汽车维修厂；在线上，公司A精准定位目标客户，提供车主车后全生命周期的服务，让客户能够就近、平价、放心地养车。

由于涉及庞大的汽车后服务品类及SKU数量，公司专门设置了定价专家岗位，具体职责如下：

（1）负责核心定价模型与策略的设计、定价体系的搭建，使客户数量和销售额最大化。

（2）为品类经理制定流程，以建立更好的定价理念，从而使销售额和客户数量最大化。

（3）搭建定价团队，以支持B2B和B2C业务的定价需求。

（4）在产品线评审过程中支持品类经理制定定价策略。

（5）利用以前的促销活动和客户数据制定更具成本效益的促销定价。

（6）制定定价策略，减少积压产品、季末产品和过期产品的库存。

从以上案例中我们可以看到，在产品定价专家主导的定价管理模式下，企业将不再基于综合产品因素评估的定价程序和粗放低效的跨部门协作定价程序，而要借助更专业化的定价模型和定价体系来实现规模化的、高效率的平台级定价管理。

本文由 @木一 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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