理论上人才培养应由上至下，首先战略要明确，其次检查组织结构、流程、权责界定等是否高效合理，再次盘点人才数量和质量，制定人力资源选用育留策略，最后明确人才培养标准，培训部再依据标准设计与实施培训。

然而现实是以上前提在很多中小企业都不具备，培训工作的展开困难重重，培训往往是老板或部门凭感觉提出需求，培训部找机构对比老师，老师课讲得热闹，学员评价高，就算成功了，这样的培训难出实效，于是培训难做出影响力，反过来制约培训部的发展。

前者往往是大企业的做法，后者是小企业的做法，介于两者之间的中型企业则是一边梳理上层战略，一边完善培训发展。结合个人实践，总结了企业人才培养五阶段论，供参考：

一、萌芽期

企业经营有了稳定的利润，听说周围的企业在做培训，也意识到了员工能力需要提升，开始尝试做，如果预算有限，企业就外派员工出去参加公开课，学完后再转训给其它员工；或买些线上课程，让员工自学，如果预算高一些，每年中或年底组织1-2次培训请讲师到企业授课。

二、混乱期
企业经营有了可观的利润，企业培训预算增加，开始找不同的机构的讲师到企业授课，这一阶段就是挑老师，没转化，学员听得热闹，训后没有行动，这样的培训就像福利，可有可无，一些发展慢的企业会延续这样的模式，而一些发展快，对人才培养有要求的企业则开始反思这样的培训存在什么样的问题，进入到下一阶段。

三、入门期

企业发展迅速，人才培养要求提高，培训要看到实效，走了一轮的弯路，不再随意采购课程，而是开始思考人才培养的逻辑，不仅要课堂讲得好，更要有学员有行为的改变，于是一些企业在做培训的时候开始重视课堂培训后的学习转化，这时选择机构不再选课程，而是会导入项目，与专业的机构合作加强学习转化，打造精品的学习项目。

四、成长期

企业发展迅速开始趋于成熟，要求提升管理水平，这个时候企业开始导入咨询项目，完成企业上层的建筑，如战略规划、绩效管理、薪酬管理、流程优化、标准化、人力资源建设等等，上层的建设将进一步推动人才培养发展，这时的培训开始走向体系化。

五、成熟期

企业发展成熟，这一阶段要求加固管理水平，管理走向精细化与持续改进，培训有了自己的体系，有些会进一步发展成企业大学，和企业持续发展相辅相成。

很多企业的人才培养是停留在前两个阶段的，停留在采购课程和老师的阶段，但越来越多的企业已经开始改变，人才培养走向入门期，重视学习转化，聚焦打造精品项目，提升培训影响力。

第一和第二个阶段，其实可以避免，通过和专业的培训机构合作，或是企业内部有专业的培训管理者，可以快速使企业走进人才培养的入门期，避免走不必要的弯路，甚至直接进入到第四阶段。虽然目前很多培训机构仍是类似“贩卖讲师与课程”的状态，一些企业仍不可避免的走一段时间的弯路，但随着时间的推移，这类培训机构将因为无法满足升级的市场需求而逐步淘汰，取而代之的是更加专业的培训或咨询机构。无论对于甲方还是乙方，专业才能带来竞争力，越早改变越能占的先机。

这些年走访不同企业，有一个很强烈的感受，所有差异产生的原点在于认知的差异，老板对人才培养的认知决定了企业发展的大小，那些不重视人才培养的老板都遇到了瓶颈，业务发展到一定阶段就很难突破了，疲于业务焦头烂额，除非他的认知突破了，这里的是指两种突破，一是商业模式的突破，二是人才培养的突破，个人认为前者可以让企业做大、做快，后者却是让企业做强、做远，两者都很重要，碍于自己是做人才培养这一行业的，所以对人才培养的重视更多些，不求赚快钱，而是踏踏实实创造商业及社会价值。

如何规避人才培养的常见陷阱，快速步入人才培养入门期和成长期，后续再陆续分享。聚焦分享领导力培训实践、个人效能、高效学习等文章，欢迎持续关注，共同进步。

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