需求是怎样形成的（需求有什么样的特征）

你一定听过两个关于需求重要的故事：

【故事1】在马车时代，老亨利·福特说过，如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车……因为用户在看到汽车之前根本不会想到还有比马车更好的交通工具。

听取用户的意见以及建议是必须的，但是不是简单的把用户的需求堆叠起来，而是要从更深层次理解用户真正需要的是什么。许多前瞻性功能可能在现在来看很不成熟甚至有些别扭，但是随着时间的推移，这些功能会不断的改进与完善，甚至将来可能会成为同类产品的标配。

需求是怎样形成的,需求有什么样的特征(1)

【故事2】乔布斯曾说过这样一句话：“ 消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”

需求是怎样形成的,需求有什么样的特征(2)

关于需求怎么来的，如何收集需求，很多人因为受到上面两个故事的影响，所以就不知道怎么做了。总想着成为乔布斯，总想着超越客户需求做产品定义。而最后“邯郸学步”，一事无成。

我建议很多做产品定义的朋友，不管是产品经理、创业者、硬件经理，不要总想着自己是乔布斯。应该脚踏实地的去先做一些常规的需求收集、分析、整理、归纳的需求，把基本功做扎实了，再考虑超越客户提出的需求，去定义产品。我们想成为乔布斯，先扪心自问是不是具备乔布斯的天赋和能力。如果没有，那么脚踏实地，先把需求收集做好。

我在2014离开华为时，去深圳做移动互联网产品，当时的CEO就经常跟我说，不要去受限于行业的思维，要跳出来想问题，要超越传统从业者，降维打击。然后我们这些行业背景知识不足的“技术从业者”，一直都是门外汉，基本的行业痛点都不清楚，开发团队天天闭门造车，CEO让软件团队整天“重构”。最后钱花光了，狗屁都没做出来。

需求是怎样形成的,需求有什么样的特征(3)

硬件开发流程全景图

收集需求的方法非常多，如：客户访谈、问卷调查、现场观察、实验等。我们需要根据实际情况，选择适当的方法收集需求。

前面我们提到过的需求，对于开发团队而言，很多都需要从外部获取需求，我们可以根据这几种需求的来源识别需求干系人。以下表格简单例举几类需求的干系人及收集方式，供参考。

需求类型	需求干系人	需求获得方式
业务需求（战略需求）	企业高层	访谈，查阅领导讲话、公司战略文件
用户需求、功能需求、性能需求	直接使用产品的用户服务热线	用户观察，调查问卷，访谈，产品投诉记录
客户需求	客户（企业用户需分析决策链）客户的其他供应商	客户拜访，行业会议，调查问卷
可制造性需求	工艺人员，生产线员工	观察，访谈

需要注意的是，企业自身规模和客户结构（客户集中度，客户规模）不同，需求收集的难易度、耗费时间、人力、方法也不同，最终需要大家根据自己企业的情况定制。另外，一开始就识别足够全面的相关的人，往往是有困难的，能识别出大部分的相关的人就可以开始收集需求了。剩下的可以在需求收集、分析的过程中再补足。

一般公司来说，市场人员和规划部门人员是需求收集的核心责任人，研发人员根据研发后端反馈，以及维护反馈作为补充内容。但是硬件工程师有机会一定要积极参与需求的收集和管理工作。对于很多大公司来说，其市场与规划部门有专门的需求管理人员，负责需求的导入和管理。

方法	介绍	执行方法	职责角色分工	注意点
行业会议	定期参与行业会议、展会，与友商、客户进行交流，收集业界、竞品以及客户的最新动向。	会议参加者与会期间需考虑是否能产生新产品的需求，若发现潜在产品包需求，需在出差报告中记录并获取以下相关信息：需求及其详细情况、重要程度、时间范围、用于什么产品/产品线/其他范畴、需求来源的客户类型（公司类别、岗位类别）、需求所能带来利益等。	由市场部收集行业会议信息（时间，参会方、是否有主题研讨等），形成当年的会议清单。市场部、研发部根据会议清单，安排相应的参会人员。会议前确定参会人员分工，会后分别输出需求记录。
市场调研	主要目的是找到跨不同用户群和产品的共同需求并找到汇聚点。	通过调研问卷的方式安排大量用户参与会议。		可以请专业的市场调研公司开展此活动。
重点客户会议	从所选目标客户收集高价值需求的一种方法。其主要目的是： 1.与主要客户建立关系，获得高价值需求 2.使客户与开发流程之间紧密联系 3.保证未来计划满足客户需求 4.验证当前的开发计划	利用市场管理信息来选择合适的细分市场，关注所选细分市场中具有类似需求的一组客户并创建客户候选人名单（其中，公司重要客户及愿意出动资源的客户是很好的候选者）。通过定期会议，引导、整合及过滤候选人客户的主要需求获得未来需求。	销售部（客户经理）策划并组织会议。研发高层领导参会。会议秘书输出纪要，并落实需求的后续跟踪任务。	与客户建立良好关系是开展这项活动的前提。应该邀请高层决策者（业务与技术领域）参加。
研发高层交流	研发高层交流要求客户方高层参与，交流主要关注于技术，双方共享当前与未来的需要和计划，主要目的是获得未来产品计划的输入信息。		由研发部策划并组织会议。研发高层领导参会。会议秘书输出纪要，并落实需求的后续跟踪任务。	与客户建立良好关系是开展这项活动的前提。。研发高层最直接的代表客户需求。
生态伙伴定期会议	越来越多的公司注重构建生态伙伴关系，一起为客户提供解决方案，定期与主要业务伙伴探讨、关注客户需求，更能够全方位的了解客户，	利用与其它公司的业务伙伴关系来收集更多的客户需求、行业动向，并且能前瞻性的规划未来的生态解决方案。	生态负责部门策划并组织会议（相关部门可参与会议主题策划）。研发高层、产品经理、技术骨干均可参会，多方面与生态活动进行交流。记录交流中获取到的需求。	对于收集需求而言，建立战略生态伙伴关系、提升合作开发能力是生态会议更重要的方面。
标杆研究	标杆研究（对比测试）的主要目的是判断产品是否满足必须满足的性能要求，判断产品所处的竞争位置。	按照业界/客户认可的性能标准评估产品性能，与竞争对手进行对比，判断产品是否符合客户的基本需求，以及判断产品竞争定位情况。	由市场部牵头收集标杆产品信息并购买产品。由测试组织比拼测试，并输出测试结果研发组织会议讨论产品性能，讨论改进措施	产品性能和定位息息相关，首先要判断产品定位，再做相关的额比拼测试……一些主打低价的产品，就没必要比拼性能
试验局	试验局的目的是从关系客户处获得对于产品的反馈，以验证需求及需求执行情况，并确保关系客户从该活动中受益。	通过让客户在各自的操作环境下使用产品早期版本，提供反馈，以产品正式发布之前识别问题，并据此确定补救措施（在当前版本或未来版本）。
用服高层交流	从用服的角度建立与客户的关系。通过向最大/最好的客户提供支持服务，以避免和预防支持问题，获得对当前版本，以及对未来版本潜在的支持需求。	双方用服高层领导参与，确定一个单一的接口人以保证提供高水平服务。通过提供主动的技术支援和提高客户满意度，从技术支持角度建立公司与客户的关系，确保客户获得所期望的支持水平、公司技术支持能定义客户期望并按客户要求和付出进行交付
服务热线	作为处理客户查询和问题汇报的支持产品包，通过分析客户来电获得客户需求	客服部门跟踪客户来电，确定可能出现的新需求或导致需求变化的问题较为集中的领域。语音服务菜单系统可作为快速归类支持热线电话的支撑工具，通过选择预设语音提示确定客户问题，每周（/月）对问题进行分析，以确定需要关注的问题高发领域。
客户满意度	客户调查从公司层面提供宏观输入。产品层面具体需求的反馈收集后输送至客户团队及产品线，采用进一步的行动	客户满意度调查负责人（第三方或公司内部部门，如技术支援部）派发调查表、收集客户反馈（对公司及对竞争对手），并对反馈进行分析和汇报，向市场管理提供调查结果。市场管理参考调查结果，在产品包需求数据库中输入新需求、修改已有需求，确定行动计划与未来计划。

上面这些方法能够指导大家通过与行业、客户交流的方式把需求收集落实到行动中，但实际在交流的过程我们还要注意下面这几个要点：

(1) 客户往往只从自己的痛点出发，不会考虑自己以外的人的感受和代价，这也意味着他可能放大他的问题，放大他的痛点；个别客户所谈的问题并不具有代表性和普遍意义，这就需要我们做深入鉴别，甚至要通过实验去获取数据后才能有答案；

(2) 客户往往与产品的提供者之间是隔行如隔山，客户希望手机信号时时刻刻非常好，然而又不想自己家门口有基站，又不想挨手机辐射……这显然是矛盾的，只听客户的，往往在专业问题上得不到答案，只是无休止的转圈圈；

(3) 客户太发散，经验不足的我们又无法控制场面。结果成本花了，听客户带着我们天南海北的神游一圈，然后需求一条也没收集到。准备好问题列表，什么问题用开放发问，什么问题用封闭发问。什么时候拉客户，什么时候让客户发散，这都需要专业的嗅觉以及提前做好准备。

除了通过交流的方式收集需求，我们还可以通过现场观察的方式收集需求。现场观察，跑到客户现场，看看客户是怎么操作使用的。产品在客户的业务中充当什么角色，都和谁发生了关系，做了什么样的交换。说白了，就是把产品看作个黑盒子，客户的输入是什么，又想得到什么输出。搞明白这些，至于怎么从输入加工到输出，事后可以慢慢分析。对于现场观察，要注意：

(1) 详细记录客户的操作，耗时。不要试图教育客户怎么用系统，这是对的，那是错的。而是第三者的角度去观察客户怎么用，客户需要的是能解决他问题的产品。这些观察往往是提升交互，优化体验的关键点。(附录拓展阅读，有案例)

(2) 遇到违反常规的地方，要及时弄清楚客户的意图。往往这里蕴含着大的问题。我自己的一个案例：做充电设备的时候，看到有些客户想把电池反着充电。我们不解，因为电路上设计了防反接，电极接反了充不进去任何电。但是客户就这么做，问了客户的意图后，原来，客户想做安全测试，希望电池即使被反着充电，也不会发生安全事故。那么设备上就要设计关闭防反接电路的功能，让电池反接后也能充进去电，破坏电池，看看极端情况下电池的反应。如果不问客户的意图，主观臆断，怕是设备就要长歪了。

(3) 要从体系的角度观察，才有效率。首先明白产品在客户那里充当的角色，到底是解决客户什么问题的。现在的很多机器人，特别是迎宾机器人，从功能上看，鸡肋的不得了。然而很多银行、机场却乐此不疲的购买。钱多吗？显然不是。往往是银行买机器人做广告，机场提供场地提升逼格，而坐飞机的孩子想看个新鲜，拖着大人不停地戏耍。大人被迫记住了银行的名字，理财产品……等飞机的时间有时候真的很无聊，尤其是晚点，手机又没电。虽然是个鸡肋的产品，让孩子不再折腾大人，有了兴趣点；大人也通过这个，吸收了广告内容，只要注意广告的精准性，还是比较高的消费比例的。从体系的角度观察，往往能识别一些前期没有观察到的干系人。再由这些干系人，往往能推出新的需求和业务……这些可能蕴含着潜在的商机。