早些年，还没有听说公司文化这么回事儿。那会儿中国的公司，其实也不懂什么是公司文化，甚至成熟的职业经理人都不多见。
当年有位台湾到大陆发展的职业经理人，给某省的移动公司讲课，录制的一套视频流传到网络上，被不少公司内部传阅，从业者当时都看得如痴如醉。在那个系列讲座的开头，这位经理人讲了这样一段话（大意）：
长久的行为会形成习惯，积累很多很多的习惯才会形成一点点文化。
短短几十年的时间，对于管理公司这事儿，企业界也是从生到熟，摸着石头过河。早期的互联网公司，都不知道怎么管理公司，比如，三大门户那会儿，没听说哪家公司擅长管理，内部都弄得乱七八糟。
后来，随着行业发展，公司必然得由草莽走向正规。队伍大了，怎么带？就得求助于外部智慧，改进公司管理，研究公司文化建设这事儿。
中国的公司管理来源和脉络，值得梳理一下，其实还算挺清晰。
一路是来自外企，比如阿里早期的管理，就脱胎于 GE（通用电气）的管理框架。这是基本事实。GE 的管理框架特别适合那种以销售为主导的公司。但纯外企范儿是没法落地的，还要做本土化适应和改造。于是和另一路就有了一定程度的结合。
另一路，典型的特征是创始人喜欢读毛选。因为我党的成功经验很适合国情，很原生，接地气，这一类公司动辄大开大合，地图一铺，战区设置起来，大区司令委派起来。公司成功后必然有公司的「遵义会议」，激发高管斗志，就得重走长征路。
第三路，则是初创互联网公司推崇并借鉴的硅谷公司文化，但硅谷的工程师文化主要传承自英特尔，而英特尔的文化则要上溯到仙童半导体乃至肖克利实验室。还有一些公司跟日本学，比如精益管理或阿米巴经营什么的，但我看不太成气候。
另外，还有一派，怎么说呢，我觉得叫野鸡派比较贴切。走*路子，洗脑，打鸡血。虽然有点非主流，但这样*公司真不少。小老板喜欢去听野生管理大师讲课，听完了大受启发，如蒙神启，一激动让公司管理者都去听。
通用电气那一套的关键词是 KPI，在今天已经式微。毛派的关键词，我想了一下，可能是喝酒。而 Intel 这一流派关键词是 OKR，国内公司里，看来看去，还是字节跳动学得最好。野鸡派的关键词，可能是喊口号。
当然，这些流派不是泾渭分明的，经常会混淆在一起。因为，公司是由人组成的，而人有各种各样的经验，各种各样的背景。这大概就是基因组杂交效应。
回到开头引用的那句话，后来在那位职业经理人的书里，变成了：
有了思想才会产生触动，有了触动才会成为一种行为，长久的行为就是一种习惯，很多很多的习惯才会有一点点的文化。
如果你第一次看到这样的金句的话，或许会很受触动，但我可以告诉你，上面这句话很明显脱胎于下面的金句：
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
这句话到底是谁说的？有人说是特蕾莎修女，有人说是撒切尔夫人，也可能，是一条流传已久的格言。不过不重要，谈及公司管理，一个重要特点就是金句满天飞。
但金句或者说鸡汤有时候是有点意思的。比如，网友声讨的职场里「破冰」恶习，之所以流行，那是因为人的意识里就喜欢这个，食色性也，行为上也就有时候有所体现，这种行为不做约束，就会习以为常，然后就成了职场习惯，一家大公司此类习惯多了，就形成了公司文化，管这个叫公司的性格我认为也可以。
以我过去所见，在职场里，再好的公司里员工也产生种种不当行为，比如上级对下属的霸凌，年会上的恶俗表演，性别歧视……在我看来，这属于某种越界。大多数人都可能曾有过行为不当。关键在于，公司发现不当就应该约束，个人认识到有问题就该反省。如果不加约束或是选择性的忽视，慢慢大家就会觉得，这样的行为似乎没事儿。
公司文化不是说规定了几条规则，不停的给员工规训，最后就会形成公司的文化。其实，还有很多隐形的文化。有些公司发展过程中，会把这种隐形的文化提炼出来，好的发扬，坏的丢弃。
公司成功之后，伟大的公司还会选择精心构建一个 Story。比如，阿里每年的阿里日，要告诉员工是为了纪念当年「非典」期间团队的激情和信念，要知道经历过「非典」活下来的公司多了去了，但那些公司很明显就不懂构建自己的叙事。而腾讯也总要说「3Q 大战」挽救了公司。
这就是他们的敦刻尔克，是他们的出埃及记。
总之，文化的构建是很难的事情，不是说一下子就能弄出来。有些创业公司在发展过程中喜欢照搬成功公司的模式，但经常适得其反。比如，很多公司听说了中供铁军，也想打造自己的一只销售队伍，但能复制成功的很少。其中一个主要原因是，人家那只销售队伍，有特定的发展背景，而现在的环境已经不太适应这样干了。
阿里在早期发展阶段，没少被行业妖魔化，行业里的人也不理解这家公司总鼓吹什么「六脉神剑」，总强调价值观干什么。在之前，还没有哪家中国公司总强调这个。
为什么呢？因为阿里在初期发展阶段，销售团队能招到的销售人员质量参差不齐。说参差不齐其实还算好听的，实际上是…… 这样的团队怎么打造，当时选择了用价值观来规训这些员工，就是另一种形式的思想改造。
但这样的规训不一定适合其他岗位的团队，随着团队规模扩大以及员工素质的提高，旧的规训范式就不一定适合员工了。
这就产生了矛盾。
有公司文化的公司，公司不一定就有文化。公司文化和文化其实是两回事。在我看来，很多大公司频繁暴露问题，或多或少，高管都缺少一点人文素养。这就是科技公司的一处硬伤。
