一、什么样的机制，塑造什么样的人才

再好的顶层设计，也要靠人来落地执行。培训通关和过程管理解决的是员工能力问题，但员工能力不等于员工意愿。组织行为学告诉我们：个体为什么愿意为组织目标做出贡献？一定是因为目标的实现让组织与个体都获得了满足感。个体只有获得了满足感，才愿意去主动协同，实现组织目标。

如何激发员工的意愿呢？这就是设计激励机制的目的。没有激励机制，人才的“才”是发挥不出来的。

什么是机制？机制一词最早源于希腊文，其本意是指机器的构造和工作原理。激励机制就是基于人性的底层规律而设计的一套规则，以激发每个人的内在自驱力，进而帮助企业实现组织目标。机制的背后是人性，而管理要基于对人性的分析，理解人的需求、动机、行为规律，这是管理学最底层的逻辑。

许多国内企业在管理机制的设计上是欠缺的、落后的，有些企业的机制设计甚至是反人性的，会将人性中恶的一面诱发出来。尤其是营销部门，如果没有在机制设计上下功夫，只采用最传统的工资制度和提成制度，也没有打通销售人员的晋升通道，就会导致企业的人才难以涌现出来。因此，对于处于成长期的中小企业而言，优化激励机制是刚需。

企业如果只盯着业务目标，不注重背后的机制设计，那么短期之内可能吃到市场红利，却无法让员工产生持久的动力。因为好的机制会塑造人才，企业有什么样的机制，就会塑造什么样的人才。好机制会把懒人变成奋斗者，而坏机制只会把奋斗者变成老油条。

正如一句古话所说：“小智者治事，大智者治人，睿智者治法。”这句话的意思是：好的管理者不会自己去做事，甚至不管人，而是建立一套好的规则。这里的规则就是机制的另一种说法。

许多企业每年都有很多员工进进出出，为什么那些员工满怀憧憬地进入公司，一段时间后却离开了呢？原因很简单，要么是受到了不公平的对待，要么是公司不能满足他们的需求。遗憾的是，很多离职员工所需要的东西并不是公司给不了，而是公司不知道他们要的是什么。在数十年的职业生涯中，我非常注重对这个问题的思考，也善于捕捉人性、机制和驱动力之间的关系，我会反复探索每一种机制设计给团队带来的情绪和动力，还会剖析每一种情绪和动力的生成机理，拆解每一种机制是如何回应和满足人性需求的。

激励的本质是有效地管理各种资源，打造一套公平公正的规则。管理的公平公正是对人最大的尊重，而公平公正的体现依赖于制度。更具体地说，从员工角度出发，企业要打通团队的晋升机制和薪酬机制，有一套公平、透明的分钱机制和分权机制。通俗地讲，整个营销团队从营销中心副总裁到下面的分公司总经理、销售总监、销售经理、一线员工，每个人应该拿多少报酬？谁能够得到晋升？这些都不能靠拍脑袋决策，而是依赖于一套科学的评价体系。从客户的角度来看，企业也要想方设法地激发与大客户持续成交的动力。

二、区域销售特种兵的星级评定

在与许多企业家交流的过程中，我发现最让他们头痛的不是绩效机制，而是晋升机制。我经常会问他们：你的企业依据什么标准来晋升员工呢？得到的答案无外乎是凭业绩、凭经验、凭资历、凭学历、凭感觉、凭关系。这些晋升方式通常会带来一个副作用：提拔了一个人，却得罪更多人。其他人都在质疑：凭什么是他，而不是我？

恰如管理大师彼得·德鲁克所言：“人员安排和晋升是最关键的人员决策。最重要的是它们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，还要非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是必须始终以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。事实上，晋升决策可以向员工表明管理者真正的价值观和信念，同时决定着未来的高管层。”

在咨询中，我还发现了一个规律：那些经常向我抱怨缺少人才的企业，通常都没有清晰的晋升标准。因为晋升标准是一家企业的灯塔和风向标，它代表着企业真正信奉的价值观，所以，有什么样的晋升标准，企业未来就会涌现出什么样的管理者和员工。

如何设计一套科学的晋升标准呢？这需要企业有一套评估员工价值贡献的机制，并且这套机制要公平、公正、透明。幸运的是，在带领一线团队的 18 年间，我和团队一起摸索出一套星级评定标准。到目前为止，这套标准是我在实战中看到的最能让销售人员信服的一套价值评价标准，因为它从三个维度来衡量一名销售人员的价值贡献。

●业绩指标。业绩指标本质上是指把公司目标分解为个人目标，把公司利益分解为个人利益。因此，业绩指标是评价一名销售人员价值贡献的结果指标。

●过程指标。许多企业的评价体系只有一个业绩指标，这就使其落入了唯结果论的陷阱。成熟的管理者都明白：没有好的销售过程，就不可能有好的销售结果。业绩指标只能代表过去，无法保证未来业绩的可持续性。企业只有同步关注销售过程指标，才能保证结果的可持续性。

●通关指标。业绩指标解决的是“做什么”的问题，过程指标解决的是“怎么做”的问题，而通关指标解决的是“会不会做”的问题。通关指标是在结果和过程的维度上，增加了一个专业的维度。专业度是销售人员的立身之本，销售人员如果没有扎实的专业技能，那么即便偶尔开发出了大客户，其未来业绩也是不可持续的。

过去，很多企业习惯于只考核销售团队的业绩贡献，而这种评价方式最大的问题就是会导致业绩不稳定。现在，企业通过对业绩指标、过程指标和通关指标的综合考察，既保证了以业绩贡献为导向的评价体系，又创造性地将过程管理和专业能力都纳入考核机制，从而将过程管理不达标的怠惰者和专业能力不达标的幸运者淘汰出局，进而保证了业绩的可持续性和稳定性。

具体来说，如何设计销售特种兵的星级评定标准呢？

企业要根据销售特种兵的团队规模来设定星级评定的等级。一般来说，团队规模大于 20 人应参与五星评定，团队规模在 3 到 20 人之间应参与三星评定。

在时间周期上，销售特种兵可以每半年参与一次评定。为什么要采用半年度评定法呢？因为大客户的开发周期比较长，短则三个月到半年，长则三五年。如果像普通销售人员一样每季度参与一次评定，那么许多销售特种兵还没有产出业绩就被淘汰了。而每年评定一次，反馈周期又太长。因此，每半年评定一次比较合理。

表 7-1 是某企业销售特种兵的三星评定标准。以此为例，我来说明一下星级评定背后的逻辑。

业绩指标

这家企业的业绩指标分为毛利润和总回款两个考核指标。在设计业绩指标时，企业必须遵循以下五个基本原则。

原则 1：星级越高，指标越高

销售特种兵的星级越高，需要承担的业绩指标也相应越高。如表 7-1 所示，无论是毛利润还是总回款指标，从一星级到三星级的目标值都是逐步递增的，且增幅越来越大。这是因为星级越高，达成业绩目标的难度就越大。以毛利润指标为例，这家企业一星级与二星级之间的评定差距是 120 万元，而二星级与三星级之间却相差 180 万元。

原则 2：星级越高，人数越少

很多企业家和管理者错误地认为：星级评定是对所有员工进行分类，并给每个销售人员贴上不同星级的标签。恰恰相反，企业要让相当一部分销售特种兵评不上星级。星级是稀缺的荣誉资产，是企业铸造的一枚供内部使用的价值货币。通过星级评定，企业能更直观地看见每个人对组织的价值贡献，这些贡献会以星级的方式外化为一枚“星级徽章”。这是一种地位象征，员工能体会到价值感和成就感。从某种程度来说，这是企业提供给销售特种兵的另外一份奖励。

经常有管理者向我请教：“现在的员工越来越难带了，许多员工家境富裕，他们工作根本不是为了钱。针对这样的员工，企业应该如何去激励他们呢？”

对于成长于小康家庭的新生代而言，物质激励的效果可能会变得越来越弱。反而像星级这样的价值货币对员工来说更有吸引力，带来的激励效果更持久，甚至可能会超越金钱的效果。所以，在设计奖励机制时，企业不能忽略星级本身就是无形的荣誉资产这一点。企业要摆脱发奖金这种传统的单一激励模式，通过机制设计来激活员工的荣誉感。

具体而言，各星级销售特种兵的比例应该如何设置呢？我可以提供一个可参考的比例区间：

● 三星级销售特种兵比例为 5%~10%。

● 二星级销售特种兵比例为 10%~20%。

● 一星级销售特种兵比例为 20%~30%。

原则 3：衡量指标为回款额和毛利润、大客户订单个数及三大率

在选择衡量指标时，大多数企业会选择销售收入。实际上，业绩的衡量指标可以更灵活一些。企业想要什么，就以什么为衡量指标。在这里，我介绍三种最常见的衡量指标。

第一种是回款额和毛利润。

如表 7-1 所示，这家企业就选择以回款额和毛利润为衡量指标，而这也是最常见的一种衡量方式。

为什么建议企业考核回款指标而不是收入指标呢？企业考核这一方面是为了让销售特种兵重视大客户的应收账款。如果产品卖出去了，钱却没有收回来，那么一切等于零。

有管理者提出过质疑：“如果按照总回款来计算提成，那么有些销售人员的销售额很高，但客户还没有回款，销售人员就没有经济来源，这种情况该怎么办呢？”这个问题可以灵活处理：先评估这位员工是否稳定，企业如果确定员工没有离职打算，就可以提前预支一部分提成，等到客户回款后再发放剩下的提成。如果员工中途离职，企业就要及时追回预支的提成。

毛利润也是企业常用的考核指标。为什么我不建议企业考核净利润指标呢？原因有两点。

一是净利润计算起来非常复杂。许多考核净利润的企业的员工向我反馈：他们每个月能拿多少钱都是未知的，因为他们根本不知道公司是如何计算提成的。这就严重打击了销售人员的积极性。对于一线销售人员而言，考核指标一定是越简单越好，因为这样越容易见利，激励性也越强。

《孙子兵法》中有一句话：“取敌之利者，货也”意思是要想使士兵勇于夺取敌方的军需物资，就必须以缴获的财物作为奖赏。杜牧对这句话的注解是：“使士见取敌之利者，货财也。谓得敌之货财，必以赏之，使人皆有欲，各自为战。人知胜敌以厚赏之利，则冒白刃、当矢石而乐以进战者，皆货财酬勋赏劳之诱也。”面前放着多大的诱饵，士兵冲锋时就有多大的动力！在激励机制的设计上，企业永远不要违反人性。

二是出于保护商业机密的目的。人性是经不起考验的，我见过太多销售人员在对公司产品的利润了如指掌后，选择离职创业，这对公司来说也是一种巨大的伤害。

第二种是大客户订单个数。

一家电商企业为了快速增加大客户数量，主要考核销售特种兵的两个关键业绩指标：一是大客户订单个数；二是大客户转介绍的订单个数。

有人可能会疑惑：为什么要考核大客户转介绍的订单个数呢？这说明这家企业的核心营销目标是大客户转介绍，其目的是引导销售特种兵在大客户转介绍上重点发力。

如果企业的考核指标是大客户订单个数，那么它必须提前在金额和时间两个维度上设置门槛：一是设定金额标准，比如单笔交易金额在 1 万元以上才算是一个合格的大客户订单；二是设置时间门槛，比如双方合作周期超过 3 个月才算是一个合格的大客户订单。反之，如果客户在合作两天后就流失了，该订单就不能算是合格的。

第三种是三大率。

除了回款额、毛利润和大客户订单个数，衡量指标还有三大率，即目标完成率、增长率和市场占有率。

假设一家门店型企业在区域市场已经深耕数十年，当地的大客户已经被开发完，那么针对这种成熟市场，该企业可以选择考核员工的目标完成率，比如三个星级的业绩目标值从高到低依次设定为 120%、100%、90%。

相反，如果企业所开发的市场还处于成长期，那么企业可以选择考核增长率。增长率一般分为两种情况：一种是同比增长率，即今年相比去年同期的业绩增长率；另一种是环比增长率，即这个月或这一季度相比上个月或上一季度的业绩增长率。

此外，企业也可以选择考核市场占有率。不过，考核市场占有率有一个前提：企业的市场部发育成熟，且行业数据完善。

企业如何选择合适的考核指标呢？这取决于以下两点。

一是企业的销售类型，不同销售类型的企业衡量业绩的方式不同。比如，门店连锁型企业比较适合以目标完成率来衡量业绩，因为线下门店通常受位置限制，不太容易扩张市场；而电商企业则更适合以市场占有率来衡量业绩，因为电商行业属于赢家通吃型行业，往往是一家独大，行业中其他企业的生存空间都不大。这是由销售类型的特性决定的。

二是业务本身的生命周期。如果企业当前正处于初创期或高速成长期，那么这一阶段的首要任务是提高业绩收入。此时，企业应该考核增长率。相反，如果该项业务已经进入成熟期甚至衰退期，市场空间已趋于饱和，企业就应该考核销售人员的目标完成率。

总而言之，选择哪一个指标作为业绩的衡量标准，这个问题是没有标准答案的，企业一定要结合自身特性和战略需求来综合判断。企业只需记住一个原则：考核指标本质上是企业的指挥棒和风向标。

原则 4：定格二星级

考核指标确定下来后，企业就要确定各星级的指标值。各星级的指标值应该如何确定呢？企业首先要确定二星级销售特种兵的指标值（如果是五星评定，则确定四星级的指标值）。

如何确定二星级销售特种兵的业绩指标值呢？企业要从以往销售数据中找答案：将上一年度销售特种兵的业绩标杆找出来，然后用其业绩（包括总回款和毛利润）除以 2，则得到二星级的指标值。假设某企业上一年度的业绩标杆的总回款为 3400 万元，那么二星级的总回款指标值就应设定为 1700 万元。同样，毛利润指标值的设计也遵循相同的逻辑。

在这里我需要解释一下：为什么用上一年度的业绩标杆来确定二星级的指标值，而不是三星级的呢？因为企业要为新的业绩标杆留出增长空间。

对于大多数企业来说，这个简单的公式就够用了。但在实际操作过程中，可能还存在一些特殊情况。比如，曾经有企业在核算二星级的指标值时，发现一个棘手的问题：这家企业的总回款标杆是一位特别厉害的销售特种兵，一个人几乎完成了公司一半以上的销售额。如果企业按照这位销售员的业绩来设计二星级的业绩指标值，那么其他销售特种兵都不可能达到二星级的标准。

此时，这家企业就不应该以这位标杆的业绩来确定二星级的指标值，而是应该以第二名的业绩来确定。既然上面这位标杆销售员已经达到了战略特种兵的水准，企业就可以将其抽调出来，专门负责战略大客户的开发。如果类似的销售特种兵比较多，企业就可以单独成立一个战略特种兵团队，再设计一套战略特种兵的星级评定标准。

原则 5：结合年度销售目标及人员规划

二星级业绩指标值确定后，一星级和三星级的业绩指标值应该如何确定呢？这就引出了第五条原则——结合年度销售目标及人员规划。

确定二星级业绩指标值后，企业接下来就可以结合年度销售目标以及具体的人员规划，将年度总目标分解到各个星级指标上，具体公式如下：

三星级指标 = 年度大客户业绩挑战目标 ÷2÷ 特种兵团队的转正人数

一星级指标 = 年度大客户业绩合理目标 ÷2÷ 特种兵团队的转正人数

过程指标

过程指标是以过程得分来衡量的。在上面 有关销售过程管理表格（表 6-1）的说明栏里，我写了“50 元 =1 分”。这个有什么用处呢？企业要将过程管理中的乐捐金额转化为分数。比如，如果某企业要求三星级销售特种兵的过程得分达到 90 分，那么这意味着过程管理扣分不得超过 10 分。也就是说，三星级销售特种兵半年内的过程管理乐捐不得超过 500 元。否则，即便其业绩指标达到了三星级的标准，他仍然无法被评为三星级销售特种兵。

通关指标

通关包括大通关、中通关和小通关，这里所说的通关指标指的是销售特种兵在大通关中所获得的分数。通关得分由线上通关和线下通关两部分组成，如果该公司设定线上通关和线下通关的权重各占 50%，那么根据线上通关分数和线下通关分数，企业就可以计算出销售特种兵的通关得分。

星级评定的逻辑是木桶原理。也就是说，假设某销售特种兵的业绩得分达到了三星级标准，过程得分仅达到了一星级标准，而通关得分达到了二星级标准，那么最终他只能被评为一星级销售特种兵。这种设计是为了让销售特种兵在业绩表现、过程表现和专业表现上实现全面发展。