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杰克·韦尔奇在总结自己的领导艺术时说，“领导力只与人有关，它只关注如何得到最优秀的员工。”

有一个管理问题：是先有人后有战略，还是先有战略后有人？

现实中，大多数的企业都是“先事后人”，先定岗位，再匹配人。这种定位是潜意识认为，战略是正确的。

但是，事实上，没有对的人，就没有对的战略。如果招不到合适的人，最后的结局可能是白折腾一场。

所以，管理者在开车之前，一定要先招到合适的人一起开车，同时让车内不合适的人离开，这样才能让车辆行驶在正确的轨道上。

我有一个开公司的朋友开,他的公司需要招两个新媒体编辑。

他不从网上招人，而是找朋友介绍，既然都准备转型了，居然还用传统企业的方式招人。

一段时间之后，他才发现，这两个编辑根本搞不定公司这种营销内容的账号，纯营销内容肯定没人看，自然也不会有什么效果。按照编辑自己的想法操作，依然没有什么效果。

最后，两个编辑各奔东西，朋友公司的账号也搁置不提。

这就是一个明显的招人错误，相信熟人介绍，也不愿意轻信陌生人。

不懂招人，这半年白折腾了，人财两失！

这可能是大多数管理者的问题，招到一个不合适的人，怎么办？

勉强留着，能做多大事做多大事；还是坚决让他们走人，给更合适的人以发挥空间。

事实上，与其勉强留着，不如趁早辞退。

不管从管理成本来说，还是从机会成本来说，留着一个不合适的人，就是浪费！

最重要的问题是，招人之前，先想好，你要招一个什么样的人，找错了一个人，一年就浪费过去了。

还有一个朋友，当年做得更离谱。

他从别的公司挖来一个高管，业界前十的公司，自然是高薪了！

百万级年薪的高管，自然要对应高业绩指标了。

这家公司比较传统，销售模式依然以线下为主，老板请来这个高管呢，本想就是让他组建线上营销团队。

这个高管也有自己的一套打法，线上团队的组建和成型，乃至出成绩，也不是朝夕之功。

其实，我这个朋友只要让高管按照规划来，最后应该会有一个不错的结果，这个高管在上一家公司可是从零开始，不到一年时间已经超越了该公司的线下销售成绩。

但是，朋友急功近利，加上团队内部有了不和谐的声音，最后这个高管拿了不菲的补偿之后走人了。

五六年过去了，朋友每次说起这件事，都说错过了最好的发展机会。

人选对了，事就成了；人没选对，一年白费。

所有的战略必须要有人执行，所以，招人一定要慎重，招到合适的人是关键！

那么，如何才能找到合适的人？

这三个原则，一定要坚守。

原则一：宁缺毋滥

如果不是合适的人，宁可不招，让这个职位空下去，也不要为了招人而招人。

招错一个人，面临的是一系列的麻烦。

招人带来的成本、辞退谈判、补偿金、业绩下滑以及对团队造成的负面影响，这都是管理者不得不面对的问题。所以，最好的办法就是不合适的人坚决不招！

原则二：让不胜任的离开

杰克·韦尔奇认为，包容不胜任者，其实是对所有员工的不公平。

招来一个不合适的人，会浪费掉公司其他优秀员工带来的利润，与其勉强留着，不如坚决地让他离开，这也是对优秀员工的一个交代。

原则三：充分信任与授权

优秀的人才，需要的不是监督，而是充分的信任与授权。

因为优秀的人才，不仅可以与团队的价值观一致，并且可以尽善尽美地完成公司的任务，他们懂得自我激励，会想尽一切办法完成目标，他们所需要的就是充分信任与授权，给他们足够大的空间让他们发挥自己的才能。

不合适的人，哪怕你天天监督他，他也不能完成你定的指标，只会给团队和管理者带来更多的麻烦，你所需要做的就是，果断地让他走人。

管理学大师彼得·德鲁克曾特别强调：“若无能力甄选出恰当的人才，怎能指望自己的组织、团队得到成长？”

所以，招到合适的人，才能让组织和团队有更大的发展。

不懂选人，你损失的不仅仅是招人的成本，还有机会成本，以及对团队的负面影响。

最终的是错过了发展机会，是多少钱都无法弥补的，所以，坚持上面的三个原则：招合适的人，宁缺毋滥；如果招错了，趁早请不合适的人离开；给合适的人充分信任与授权，让他们发挥自己的价值。