"渠道整合"计划方面，公司在 2010 年提出了四点举措，其中最重要的是提高"提高零售环节的规模经济效应"，包括推进经销商/分销商店铺整合和降低单店分销商比例两块，2011 年，公司合计清理 425 家低效率的单店分销商，初步完成当年目标，但是销售端情况则日益恶化。我们认为，从现在来看当时改革的措施和重心并没有问题，但是在当时行业整体调整的背景下，经销商库存压力和资金链较为紧张的状况导致其订货意愿大幅下降，进一步放大了公司所承受的改革阵痛。

金珍君主导的"三步走"转型计划（2012-2014 年）

2012 年，困境中的李宁获得了 TPG（Texas Pacific Group，德太集团）的投资，随后 TPG 派出了其大中华区负责人金珍君等 8 人介入李宁公司的具体管理。公司在"回归运动本质"的策略下，更加聚焦于三个方向，即聚焦核心业务（即体育用品业务），聚焦核心市场（即国内市场），聚焦核心品牌（即李宁牌），并在此基础上公布了公司运营方面的未来战略，具体包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革在内的四个变革策略。为了落实以上策略，金珍君于 2012 年 7月提出了"三步走"的转型计划，目标将李宁公司将一家正从传统批发模式向以"有指导性的订货会订单 快速补货 快速反应"为特色的零售模导向模式转型的公司。

为了使新的战略路线能够顺利实施，金珍君引进了大量外部高管，意图提高决策效率，改善执行力。但这也使得公司内部管理层发生巨大震荡，COO 郭建新、CMO 方世伟等一系列高管相继离职，熟悉李宁文化、李宁经销商体系的管理者也不断离开，导致公司中层和基层的执行力进一步恶化，上层战略的部署无法真正落实到终端的销售层面，最终导致改革的彻底失败，金珍君于 2014 年 11月退任代理行政总裁，中层管理骨干大规模离职。

我们认为，虽然金珍君的改革失败了，但是其主导的零售模导向模式的理念在公司日后的发展中得到了延续，为公司未来的困境反转奠定了重要基础。

困境反转期（2015 年后）：李宁回归，一系列改革落地带领公司重拾升势

2015 年，随着创始人李宁的回归，公司管理层趋于稳定，逐步开始将金珍君改革中"正确"部分落实推行，并在品牌、产品和渠道等方面进行了更深层次的改革。此后各项核心财务指标逐步回归正轨，实现困境反转，具体表现为：存货周转天数方面，2015 年开始改善明显，2016 年大幅下降至 80.4 天，之后也逐年降低，维持在相对健康的水平；渠道存货占比方面，6 个月或以下存货占比稳步上升，从 2014 年的 57%上升至 2018 年的 71%，而 12 月以上存货占比持续下降，从 2014年的 39%下降至 2018 年的 12%，表明渠道存货结构不断优化，存货问题已基本解决；经营现金流方面，2015 年来首次转正，2017 年重回 10 亿级别，2018 年实现 44.3%的同比增长，证明公司经营能力也有了显著的修复和增强。