在《》一文中，将建立成本管控系统的几个方面做了简单概况：

第一，制定成本管控基本制度，明确成本管控战略等。

第二，领导以身作则，推动成本管控制度落地，启动成本文化建设

第三，建立成本管控组织，明确权责利

第四，成本管控需要从价值链进行端到端的全价值链管控

第五，成本核算

第六，成本分析和考核，不断改善

在《》简单的例举了一些成本策略。

成本策略是不是成本战略？

战略成本管理，是不是成本管理战略？

最近在跟同事探讨问题时，我反复提一个观点，很多时候不要看叫什么，看怎么*，才能搞清楚到底是什么意思。

比如，全面预算管理和预算管理，到底包不包含经营计划？

比如，预算管理，就只是预算编制？

大家的定义没有统一，片面的就一个名词或者说法去展开讨论没有意义。

不统一定义，不统一认知，很多事情讨论不清楚。

战略成本管理，或是成本管理战略，不论叫什么，都需要解决一个问题。

就是成本管理要与战略融合，没有战略的成本管理没有方向，成本管理是战略管理的构成部分，不可或缺。

要对成本管理和战略的关系有清楚认知，才能正确的“降本”或进行成本管理。

一、成本管理不等于降本

我在讲课的时候，反复提预算管理不是费用控制，预算管理是资源管理，是把资源配置到最应该配置的地方。

成本管理也一样，成本管理不是降本，成本管理是要把有限的资源放到对的地方创造更大的价值。

中国中小企业很无奈，存量内卷时代，供给过剩，原本很多产业也都是以低廉价格出口，除了价格低，其他方面没有太多的竞争力。在成本管理上，就只是想着要降本，不降本没有生存空间。

这就导致“成本管理疲劳”，就是一直想着要各种降本，却缺乏战略思考，缺乏在提升战略能力的方向上投入资源。

实际上，我接触的很多老板也是一直在冥思苦想，也想转型，也想提高竞争力，可惜实力不允许啊。

本身从事的行业毛利率就低，想要摆脱低价竞争，就需要有差异化，就需要在品质、品牌、服务等方面进行投入。

投入有风险，是否见效，要试错，要在对的方向上试错，成不成，不知道。

方向对不对，在没有结果之前，也不知道，只能预判。

实际上，从成本管理的视角，企业有三种：

一种，为了低价竞争，被迫不得不想各种办法降本，无暇顾及未来。

一种，赚钱的时候花钱大手大脚，不赚钱的时候，拼命想着降本，不知道有没有未来。

一种，为了更有竞争力，寻找方向，明确战略，在对的方面策略性增加投入，在需要削减成本的方面无情的削减成本，把有限的资源投入到更能创造价值的领域，不断积累实力，提升竞争力。

即使是为了一时的生存而进行的降本，也必须有战略指引。

为了保命，可以壮士断腕，但不能搞错了，一通乱砍，直接就“自裁”了。

二、降本是为了争取更多的战略机会

降本，要该省的地方省，该花的地方花，把省下来的投入到该花的地方。

该省的地方是，一切不为客户创造价值或创造价值低的地方。

该花的地方是，一切可以为客户创造更多价值的地方。

围绕细分客户和客户需求，开展产品和服务设计，提出自己的价值主张时，就明确了成本管理战略。

商业画布、平衡记分卡、战略地图，都讲的非常清楚，你要为客户提供什么样的产品和服务，对应的成本结构和毛利率是多少，这是要在战略规划时就要考虑的。

你没有考虑，就是自己没有把战略、模式想清楚。

利润是设计出来的，是在进行战略定位和商业模式设计时，就想通了的事情。

所以，成本管理不知道怎么管，缺乏策略，本质上，是战略模糊，是没有把企业经营想清楚。

想清楚战略，才能清楚有限的资源要投在哪里。

想清楚战略，才能知道哪些地方需要降本。

三、成本和战略融合，就是四件事

想清楚战略，就是想清楚四件事：财务、客户、流程和人。

企业经营也就是这四件事。

要实现财务短期目标和长期财务增值，需要设计财务盈利模式，需要确定细分客户群体和真实需求，通过设计流程打造产品和服务，满足客户，需要有具备能力的人去完成流程。

在富士康就是“定策略、建组织、布人力，置系统”，一样的，就是这些事情，经营就是这些事儿。

在这个过程中，对成本管理的策略不断澄清，与整个战略融合在一起，就形成了成本管理战略。

针对产品，要从产品生命周期的角度，考虑成本管理战略。

针对组织，要从3-5年的规划，甚至更长的周期，考虑成本管理战略。

实际上，平衡记分卡和战略地图与成本管理战略对接，并建立成本管理战略地图、框架，就能够形成融入战略的成本管理框架。

四、“成本归零”是顶级心法

马斯克为了移民火星的梦想，需要火箭运载工具。但二手火箭的价格让他愤而自己搞起了火箭研制。

马斯克在搞火箭和特斯拉车用的“第一性原理”就是成本归零思想。“五步工作法”也是成本归零思想。

成本管理战略要想落地，要想策略性降本，都需要成本归零思想。

对于一切现存的成本，要充分质疑。

对于说成本无法改变，要找出来是谁说的。

对于没有依据的一些墨守成规的做法，一些成本，要毫不留情的砍掉。

如果确实是需要的流程、成本，再把他们加回来。

实际上，在预算上，就是零基预算。

不要搞增量预算，增量预算是偷懒的做法，是对浪费的容忍。也可能会让战略机会错失。

五、长期主义离不开成本管理系统

我们说“聚焦一口井，深挖一万米”。

前提是这口井有水、有油，方向没错。

在大致正确的方向上，不断试错，不断前行，终有收获。

战略落地，需要持续打造能力，成本管理需要系统管理，需要长期持续管理。

战略落地，需要全价值链全生命周期进行成本管理，需要搭建成本管理系统。

利润下降，困难时抓一抓成本，利润增长后，就放松管理。

项目亏损、子公司亏损，就严控成本，盈利的单位就放松成本管理。

把成本管理责任都甩给财务部门。

都是存在问题的。

成本管理是战略的支撑，是战略的一部分，只有长期持续的系统化管理，才能打造成本竞争力，才能争取更多的战略机会。

只有统一了对成本管理的认知，才能推动成本管理提升。

你觉得呢？还有哪些成本管理战略思想是企业老板应该具备的？欢迎留言。

孙继彬