编辑导语：在团队管理中，Leader起到了很大的作用，打造一个好的团队也是提高整体效率以及保持好氛围的一个重点之一，Leader在面对团队时应该怎么进行团队管理？本文作者分享了关于团队建设的几个方法，我们一起来了解一下。

昨天我收到了一个刚晋升到团队Leader的产品的提问：最近我接手了一个全新的团队，团队氛围有点僵硬，我准备做做团队建设，一般团队建设要怎么组织，你说是去吃饭还是去军训呢？有什么建议么？

我一听，连忙说到：新手管理可千万别上来就军训、户外团建做的不好可是公认的“离职加速剂”。

那是不是团队建设就不要做了呢？对于产品Leader来说，在一开始我们需要了解的一件事，优秀的产品到底是不是只需要考虑做产品就够了？

作为CEO的摇篮们，得了解的是一个CEO的核心工作其实就是在打造两款产品，一个是企业面向用户的产品，这个产品关乎企业短期的生存、营收，而另外一个产品就是团队。

是的，团队的管理始终是很多Leader很头疼的问题，所以为了帮助大家更好的打造团队，建立具有高绩效，好氛围、自组织管理的产研团队，今天笔者就来分享以下四种方式，了解团队建设到底该怎么做同时更加了解员工心理。（此篇不是户外建设小活动篇！）

首先，所有团队几乎都会经历以下四个阶段，不同阶段的团队成员心理状态是完全不同的，团队管理的方式上必然也要根据团队的阶段和情况来进行。

团队管理四阶段

首先说道的目标管理法，这类方式适用于团队成立初期，在形成阶段的团队的特点如下：

形成阶段：成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。

所以在面临新的团队时，一直存在着一个巨大的管理误区：团队成立时管理者需要成员带着去团建，给成员打鸡血、做激励。

事实上，这是错的。

新组建团队中的成员，因为是从旧环境进入一个新环境，本身就存在着很大的期待，所以我们会发现，其实往往很多团队是在团队初期呈现亢奋的状态，而到了一定阶段反而慢慢趋于平淡。

这就是成员内心中期待的作用，那么如何保持和进一步放大这个特性呢？

有两个方向：

• 让团队立刻”run”起来，并在短期内得到结果而产生好的反馈；
• 建立团队共同明确的目标，并获得团队所有人的认可。

第一条，我们成立团队本身就是为了工作跑起来的，所以看上去让团队“run”起来很简单，但如何“run”，往哪“run”呢？这就要回归“目标”这件事。

切记，团队没有目标的“run”，将很快就消磨团队成员的激情，如果因为没有目标，同时在一个月内没有得到一定的结果，那么这个团队很有可能产生动荡的情况。

所以，在面临刚形成的团队，在团队管理上，产品Leader一定一定要想清楚一件事，这个团队的目标/使命是什么。

至于如何进行目标管理，笔者在之前的篇章《目标管理4步走，打造一支有使命感的团队》有比较详细的说过，这里不作赘述。

目标管理总体来说就是四步：

• 构建愿景：和团队坦诚的聊聊自己的目标，对这个团队和其负责的产品展望一下未来；
• 构建里程碑：就共同达成的愿景，拆解的里程碑，维度可以是时间/数据/能力等等；
• 执行目标：有了中期的里程碑，再按照目标公式分解成各自和团队短期要达到的可量化可验证的成果；
• 持续反馈：通过路线图/OKR等工具持续跟踪目标，并进行反馈。

当然，也许你也会遇到一些意外的情况，例如：

• 某个成员完全不认可团队的目标，或者其对目标无动于衷；
• 团队成员整体无明显的目标，或者大多数人并没有长远的目标规划。

这两种情况怎么办呢？

第一，在面对某个成员完全不认可团队目标，或者无动于衷的时候，管理成本最低的方法是直接剔除该团队，作为Leader，这是一件很正常的事情；当然，现实情况下或许你要需要根据对方的能力进分析。

• 对方是属于“高能力低意愿度”还是“低能力低意愿度”，后者当然不用说，这种在管理上是优先优化的对象，并不是其不能够培养，而是从管理成本的角度来看，优化是最佳选择。
• 如果是面临“高能力低意愿度”的成员，可以考虑进行平等的沟通，在合适的气氛下挖掘可发挥其能力的方向来激活其意愿度。

第二，团队成员整体无明显的目标，这种情况一般发生在团队整体相对工作经验较低或较高的情况，一般低于2年或者高于10年；在这二者中，前者是因为缺乏行业认知而无法建立长远的规划，后者则相反。

确实面临这样的团队也是作为Leader比较头疼的情况，这里的解决方式是需要作为Leader展现个人魅力的时候了，你可以坦诚地就自己对该行业的认知及未来的规划进行一番即兴演讲，时间不宜过长。

面临团队中高资历的成员，可以以请求帮助共同实现目标的形式进行沟通。

总的来说，面对无论何时，面临形成初期的团队，优先要做的第一件事情，目标管理；而目标管理一共有4个核心步骤，这个方式不仅可用于新成立的团队，在组织临时性的项目小组同样可用。

相信各位现实中大多数的团队建设流程基本是：先投票找一个地点，然后安排大家一起玩玩游戏，如果是有新人再做做“自我介绍”，然后吃饭、唱歌、回家。

可如果回头来，要是问你，团建的目的是什么？你该如何回答？

之所以团队建设能够提升凝聚力的原因是什么，到底哪个环节是真正有效的提升团队凝聚力的过程？这里就要引入到一个工具：乔哈里 · 视窗。

乔哈里 · 视窗

美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并根据：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度，依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，将人际沟通信息划分为四个区：公开象限、盲点象限、隐私象限、潜能象限，这个理论称为“乔哈里视窗”。

在所有的团队中，依据信息了解的维度，从“自己知道与否”、与“他人知道与否”两个维度划分为四个象限：

公开象限：是自己知道、别人也知道的信息，例如：你的名字、长相、一些经历等，公开象限不是绝对的，你越亲密的人你的公开象限就越大。同时当双方的公开象限越大，也就越发亲密。

盲点象限：是自己不知道、别人却可能知道的盲点。例如：你可能日常习惯的语气问题、不好的习惯等，是你自己不知道，但别人能够明显感知到的事情。在这里象限里并非只有坏事，也有存在好的地方是自己不知道，但别人知道的情况。

隐私象限：是自己知道、别人却可能不知道的秘密。例如：你内心的愿望、期待、以及一些不愿意别人知道的小癖好等等，就是藏着在你内心中最底层的角落里的信息。但往往当你这个象限里的信息愿意公开并且当他们知道之后，双方的亲密度会大增

潜能象限：是你和别人都不知道的信息，例如：你是一个技术，但其实你存在很强的产品能力。这些都是需要别人和自己对自身深入挖掘后才能够了解到的信息，所以人的潜能象限是无限的。

知道了乔哈里视窗后，和我们说的自我介绍及团队建设有什么关系呢？

你有没有发现，每次团队建设中大家重点安排的游戏、唱歌等活动，本质上只是帮助大家发现了活跃的人，而大部分人并没有达到一个氛围的高潮。反而真正能够拉近距离的是活动后几个人私下谈天的过程。这是为什么呢？

这是因为在这样的环境下，人们反而更容易开放出一些自己的“隐私象限”，同时聊出别人的“盲点象限”。

其实在无形中大家都放大了“公开象限”，正如前面说的，对于人际交往中“公开象限”越大将倒推出人之间的亲密度。所以其实一些团队建设的活动应该重点放在如何放大团队成员间的“公开象限”上。

那么重新一次“自我介绍”就是一个很好的放大“公开象限”的方式。

过去的自我介绍，大家都会了，一般就是：“姓名、来自哪里、爱好”，再尴尬一些的还会问问有没有和我来自同一个地方的。这样的自我介绍有什么意义呢？其实完全是重复了一遍大家都知道的信息，完全没有放大公开象限的作用，按现在的黑话来说这就是“无效”介绍。

事实，除去姓名、来自哪里、爱好之外，包括：性别、长相、身高、年龄、穿着等等这些肉眼可见的外在信息，都不是很好的用于自我介绍的内容，因为对放大“公开象限”的效率极低。那么按照乔哈里· 视窗的理论，我们可以改进一下自我介绍。

重新自我介绍，适用于已经相处了一定时间的团队，这个时间可以是1个月以上，团队成员间有基础的认知和一般的工作默契，但整体氛围不够浓厚时。可以借由比较良好的氛围时，组织一次团队“重新自我介绍”，自我介绍主要分为三个部分：开场、介绍、反馈

1）Leader开场，介绍具体怎么玩，并大家约定好氛围模式，例如：如果大家觉得尴尬了，就一起说出来。

2）每个人介绍关于自己的一些问题，问题例如：

• 过去印象最深的一次经历
• 过去希望达到的目标，现在和之前目标内心中的差距
• 对目前状态的感受
• 内心未来的目标、规划、梦想

3）每个再阐述对其他人的印象，并说出对方可能不知道自己存在的习惯和潜力（这个步骤也可以通过匿名纸条的方式进行）

总体来说，重新自我介绍，这个方法是用于重新提振团队士气，通过放大团队间的“公开象限”而让大家对身边的人和自己有全新的认知，从而建立共同目标激活团队。这个方法之所以适合有已经有一定相处时间的团队，是因为在这个情况下成员间能够放下一定的防备，而全新的团队有可能因为防备而出现“表演式”介绍，这样就没有意义了。

回顾会，这一词最初出现在Scrum（敏捷开发的一种形式），提倡团队在每个迭代结束后进行一次固定时间以内的会议。随后近年来使用OKR（绩效管理的一种方法）的推广中，也提倡团队在每周五下午进行一次啤酒派对，而这二者本质上非常相近，都是在阶段结束大家进行一次阶段性回顾、反馈、改进。

这就反应出现代团队管理中，对“持续改进”的关注度，毕竟我们的团队不是一次性产品，只要团队需要持续的存在，就需要持续的进行改进，而“持续改进”很重要的一个方法，就是“回顾”。每经历一个阶段后大家坐下来看看过去发生的事中，从团队从经历中去寻找：哪些好的，哪些不够好的，哪些是我们可以改进的地方。

所以无论是职能团队、业务团队、还是项目团队，在团队管理中，老西都提倡定期开展团队回顾会，至于回顾会具体形式和方法各位在敏捷相关的文章中都有所介绍，这里老西不做赘述了，只要能够确保团队能够持续的关注三件事即可：

• 上个阶段中，哪些流程、行为、事件是我们做的好的，所鼓励的；
• 上个阶段中，哪些流程、行为、事件是我们做的不足，需要改进的；
• 下个阶段中，我们要保持什么，改进什么内容。

当然，确实有很多Leader和老西问到，内容我都懂，但是团队似乎总是说一些相同的内容，放不开怎么办呢？这里老西提供一个非常有效的引导方法：One word

One word

很多时候团队从工作中切换到团队回顾会时，之所以进入不了状态，经常只有Leader自己在讨论的核心原因是，没有提前进行思考，可能脑子里还是手头里的工作内容。

所以这时候就需要一个开场引导，而One word，就是一个比较合适并且非常简单的方式，具体操作如下：

• 在团队成员到齐后，简单开场说本次回顾会的目标，并介绍One word 具体玩法，给每人发一张便签、一支笔；
• 给到所有人五分钟的时间进行思考，期间不能交流，全员保持安静；在五分钟内，每个人用一个词语来描述最近这个阶段，匿名形式；
• 五分钟后，收集大家的便签，并根据分类贴在白板上，分类Y轴为：好——坏，X轴可以依据成员的大致内容进行分类，通常可以分为：个人——团队、心理——生理、氛围——流程等等；
• 最后根据便签上的词语，大家进行讨论是否有这个情况，或者邀请大家对这个词进行理解/澄清，在这个阶段通常会有认领自己写的词语，并进行解释。

通常在最后一步时，整体就自然而然的进入了回顾会状态，开始讨论大家遇到的问题，并进行解决。之后在向针对回顾会的核心问题进行讨论。

One word是一个比较简单有效的引导方法，并且在进行引导的同时，也可以帮助Leader发现团队近期的状态。

总的来说，团队回顾会引导方法还有很多，但核心还是需要团队借由回顾会来一起发现问题，并改，在团队建设中，比起从Leader的视角去挖掘团队的问题和刻意做一些活动，回顾会已经是一个经历过大量实践的有效方法，是作为Leader不可或缺的一个技能！

以上的三个方法，只是针对团队不同时期比较明显的三个状态时期可以做的比较有效的团队建设活动，而日常工作中我们还有哪些具体的低成本团队建设方法呢？

答案是：无时无刻、无处不在。

其实除了特定的活动，在日常中的团队建设，除去日常业务交流外，在项目管理中强调：渗透式沟通，即：在日常无意识的进行信息的共享。翻译过来就是日常闲聊。看似无厘头，但实际倒推出第一个，团队是否足够的扁平化，团队层级是否过多，团队工位是否集中编排等等。

另外，除去办公室场景，很多时候换一个场地确实是团队建设的另一个有效方式，举个例子，同样的谈话：咖啡厅肯定比会议室有效，沙滩、草地上肯定又比咖啡厅有效；这也是因为环境决定了团队的沟通氛围是否足够，所以哪怕日常一起吃个饭都可以是一场很好的团队建设。

总而言之，对于产品Leader来说，如果所带来的团队是产品部性质，由纯粹产品职能组成的部门，整体在团队建设上会相对轻松，按照前文说的保持做好目标管理和信息通畅、以及定期的回顾即可；而对于产品总监之类的，所带领的团队属于产品业务线性质，团队包含各个职能的团队，那么聚焦目标、打破职能壁垒则是重点。

团队建设虽然听上去像是BP之类的工作，但其实是作为Leader需要掌握的关键技能之一，毕竟所打造的产品，除了产品还有团队。

#专栏作家#

西特张，*倒卖梦想的西特，人人都是产品经理专栏作家。关注AR、游戏领域、项目管理专家；擅长产品创新、项目管理、团队管理。

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