理解绩效管理的运作原理，首先要理解什么是绩效？我们一直都在谈绩效这个话题，但是对于什么是绩效？我们要考核的到底是什么，恐怕很多人并不十分清楚，甚至有很多误区认识，导致企业的绩效管理实践浮于表面、流于形式。

同样地，对于什么是绩效管理，人们的认识也并不十分统一，甚至有很大分歧。如何理解绩效管理的流程和逻辑关系，对于推动绩效管理的深入实施作用至关重大。

下面我们就对“什么是绩效”以及“什么是绩效管理”进行阐述，帮助读者建立正确的绩效理念，掌握系统化的绩效管理流程。

什么是绩效

首先，我们必须非常明确一个基本观点：绩效和目标紧密关联，绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。

绩效管理到底管什么？是员工的行为、态度、日常出勤、行为规范？是经理对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有弄清楚这个基本问题，绩效管理将无法为企业带来价值。

某制造企业A，到年底了，企业一把手开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候企业一把手曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。

但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？

思来想去，企业一把手还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则停发人事部所有员工的年终奖。

在企业一把手的强压之下，人事部群策群力、发奋图强，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。为了保证程序的公平，还设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。

可想而知，这样的考核，最终的收场是员工对考核结果非常不认同，怨言一片，企业把考核结果束之高阁，不再理会。

上面的案例里，从企业一把手到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的行为表现，所谓行为表现就是人事部所定义的能力、态度、劳动纪律等公性、宽泛的日常行为标准，放之四海而皆准。

那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？

我们谈绩效这个话题时，不得不到管理大师彼得·德鲁克那里去找答案。我认为，彼得·德鲁克有两个重要观点道出了绩效的实质。

第一个观点是目标。彼得·德鲁克在1954年提出了目标的观点，建立了目标管理的基本思想，总结归纳起来实际上就是四句话：第一句话，一个组织首先要有一个组织层面的大目标；第二句话，各个单元要有本单元的分目标；第三句话，分目标要与大目标取得一致；第四句话，共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。

这就是为什么我说绩效和目标紧密关联的原因所在。正如德鲁克所讲的，目标首先要有大目标，这是开展一切工作的出发点和立足点，是绩效的源头，有了明确的大目标，我们就了绩效标准分解的依据，而不定大目标，不谈小目标，仅仅从现有工作本分出发，那真的不叫绩效，只是穿了一件绩效的外衣而已。

第二个观点是贡献。彼得·德鲁克认为管理者要有效，而有效的标志就是关注成果和贡献。成果包括三个方面，一是直接经济成果，二是培养明天需要的人才，三是树立新的价值观。贡献就是管理者对组织的贡献成果，贡献就是管理者的绩效。

从这两个观点，我们知道，真正的绩效不是自下而上，从人事部门出发界定绩效，而是自上而下，从组织的大目标出发，这是根本前提。

因此，我们在谈绩效的时候，首先要谈的就是组织的目标，就是企业的目标梳理和分解体系；其次要谈的就是管理者对组织的贡献，就是各级人员绩效考核标准和结果评价，离开了这两个基本点，我们无法抓住绩效的核心和实质。

进一步，绩效可以延展成两个层面，第一个层面就是针对员工工作目标和计划的“事”的绩效，称为绩效考核体系；第二个层面就是针对员工的能力态度的“人”的绩效，称为综合素质评估体系。

第一个层面：针对“事”的绩效考核体系。

绩效考核体系是对“事”的考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。绩效考核基于工作标准、工作目标、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作结果。绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终的奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。

一般情况下，绩效考核的周期相对较短，月度或者季度为宜。

第二个层面，针对“人”的综合素质评估。

综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓的360度评估。综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。综合素质评估的结果通常和员工的岗位晋升、岗位薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。

一般来说，综合素质评估的周期相对较长，一年一次为宜。

本书重点阐述的是针对“事”的绩效管理体系，因此，没有将综合素质评估作为重点。

我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。实际上，绩效是员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级的期望，如果没有明确的组织目标，员工的绩效无从谈起。

明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理系统与研发、生产采购、营销等业务系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法，沟通绩效管理对于“事业共创、业绩共赢、成果贡献”的想法和规则，引导各级干部重视和参与到绩效管理的实施中来。

因此，管理层要非常重视公司层面的目标，在高层内部对公司未来的战略目标达成共识，形成具体的工作计划，高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。

这个过程可能会持续几个月，但是非常重要，因为它解决了思想统一和绩效目标一致的根本性问题。有了明确的战略目标，绩效管理也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么等让员工困惑的问题，从整体上打消了员工的顾虑，统一了思想认识。

如果绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，它的作用也非同一般。通过持续沟通的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把存在意见分歧的地方达成共识了。通过沟通讨论的形式，把战略方向和考核导向传递给干部和基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的战略绩效管理奠定了坚实的基础。

当后续的执行出问题的时候，回顾一下组织目标，很快就知道错在哪里，并能及时纠正，重新回到正确的轨道上来。

看似简单的一个绩效概念的问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了给后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了。

实际上，我们经常讲的绩效考核，是对“事”的考核，是针对目标计划的考核，而对人的考核则列入综合素质评估系统。本书重点阐述对“事”的考核，阐述如何基于企业的战略目标进行系统的战略绩效管理体系建设。

大师眼中的绩效

绩效不仅仅是一个方法，一个工具，更是一种模式，一种哲学。

不同的人对绩效哲学有不同的认识，提出不同的观点。笔者结合自己的读书和心得体会，对德鲁克、柯维、汤姆·彼得斯、王阳明、稻盛和夫、张瑞敏、任正非等管理学、心学和实践派大师的绩效观点做了整理和归纳。

分享这些大师的观点，可以帮助我们开阔绩效思路，从绩效工具、方法上升到绩效哲学和模式。

（1）彼得·德鲁克所定义的绩效是：卓有成效的管理者必须有效和关注成果。

所谓有效是指工作本身有效（包括工作内容、工作标准以及其关联）、工作中的人际关系（包括与上级的关系、下属的关系以及同事的关系）有效和有效使用管理工具（包括会议、报告等）；所谓关注成果是关注直接经济成果、树立及确认新价值观以及培养和开发明天需要的人才。

（2）史蒂芬柯维所定义的绩效是：高效人士必须关注效能。

所谓效能是产出和产能的平衡。

为此，我们需要不断更新我们的心灵、头脑和身体，从而做到以终为始、要是第一、知彼解己、双赢思维、统合综效，不断提高产出，找到更多的“第三选择”。

（3）格雷尔所定义的绩效是：“更少，但更好” 。

为此，要奉行所谓的“精要主义”，平衡好工作和生活。

（4）汤姆·彼得斯所定义的绩效是：“追求卓越”。

为此，要提升八大特质，包括：接近客户；快速行动；以人为本；持续创新；组织单纯，人事简单；价值驱动，亲身实践；坚守本业；宽严并济。

（5）吉姆·科林斯所定义的绩效是：“基业长青”。

为此，要做到：“提出胆大包天的目标”、“建立教派般的文化”、“保存核心，刺激进步”、“提倡择优汰劣般的机制进化”、“让自家培养的经理人领导”。

（6）王阳明所定义的绩效是：“心即理”、“致良知”、“知行合一”。

为此，要修行四句教，包括：“无善无恶心之体（世界观），有善有恶意之动（人生观），知善知恶是良知（价值观），为善去恶是格物（方法论）”，要“在事上磨”，做到四事规，包括：“立志、勤学、改过、责善”。

（7）稻盛和夫所定义的绩效是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献。

为此，要持续追问：“作为人，何谓正确？”持续推进阿米巴经营，奉行“六项精进”，坚持“会计七原则”，实施“经营十二条”。

（8）张瑞敏所定义的绩效是：“创造顾客的价值，人单合一”。

为此，要做到举高单找高人，高单自生成，人单自推动、单酬自优化，持续经营人的智慧，创造顾客价值！

（9）任正非所定义的绩效是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

为此，要将支部建在连队上，让听得见炮火的人决策！

什么是绩效管理

绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值。

1.什么是绩效管理

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对一下问题有明确的要求和规定。

（1）期望员工完成的实质性的工作职责。

（2）员工的工作对公司实现目标的影响。

（3）以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。

（4）员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

（5）工作绩效如何衡量。

（6）指明影响绩效的障碍并排除。

因此，如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。这里面有两个关键词，第一个关键词是“持续对话的过程”，第二个关键词是“上下级之间达成的协议”。

2.什么是绩效管理系统

进一步，我们可以把绩效管理细化成为一个完整的系统，这个系统由三个重要部分组成，如图1-1所示。

第一部分是目标分解系统，从战略目标梳理开始，将目标逐层分解到部门和员工。第二部分是绩效管理本身的流程，包括绩效计划（P）、绩效辅导（D） 、绩效考核与面谈（C） 、绩效诊断与改进（A）四个部分，这四环节紧密相联，构成了绩效管理的良性循环(PDCA闭环管理系统）。第三部分是绩效考核结果的应用。

图1-1 绩效管理的流程

3.不同视角的绩效管理

一个企业当中，三个部门都可以成为绩效考核的组织部门，这个三个部门分别是财务部、计划信息部、人力资源部。

从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算、进行会计核算、按照预算目标进行支付。从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案、组织绩效辅导、按照考核指标进行考核。

那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是从战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标。而考核指标的达成需要财务预算系统作为支撑。当然，完善的绩效管理流程也必不可少。

这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统，如图1-2所示。

图1-2 三种绩效管理观点

这里，需要明确三个部门的主次关系。通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节进行配合。也有例外，有的企业把部门的考核也就是从战略目标到全面预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程的第一责任人推动整个程序的有序开展。

4.绩效管理的发展趋势

总体上，我国企业绩效管理呈现以下10大发展趋势。

（1）从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）。传统的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略，从事后静态评估转向事前的动态管理。

（2）从注重对个人的总体评价到注重价值创造（结果 行为）。传统的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（包括：“战略目标 行动计划 考核指标 目标值 衡量标准 激励政策”等）。

（3）从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）。传统的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。

（4）从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）。传统的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足，最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价。

（5）从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导）。传统的考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。

（6）从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（BSC KPI）。传统的绩效考核方式需要填写大量的考核表格。战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。

（7）从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）。传统的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的制定和考核分数的调整。战略绩效管理则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。

（8）从单方面自上而下转向员工共同参与。传统的考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。战略绩效管理则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。

（9）从用于奖金分配转向帮助员工成长。传统的考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益比较明显。战略绩效管理则关注企业战略目标的达成和员工的进步成长，更加注重长期价值。

（10）从各个击破的个人作战转向团队协同。传统的考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。战略绩效管理则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。