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三、怎样控制好预算？

想要控制好预算，对团队内部而言主要是控制好项目过程，使得项目结果跟预期一致，这样就没有返工，没有延期，投入的成本就不会超支。控制项目过程主要聚焦控制好工期，范围，质量，人员进场和人员流动性，要想办法保证项目在工期内完成，不要超出范围，要按质量去交付，合理安排人员和在项目人员尽可能保持稳定，不流动。

首先，控制工期可以保证成本。因为每天都需要支付员工工资，每延期一天就超支一天的成本，所以不要超期；

其次，确定范围可以保证工期。控制项目不要超出范围，如果超出范围就必然增加人员投入或延期交付才能满足新增加的交付范围，这会导致成本增加；

再次，保证质量可以控制成本。如果交付的内容没有达到质量要求，交付不合格，那么就势必会返工，这样会严重超支，也会导致可信度下降，口碑受损，应该尽量避免质量没达标；

从次，合理的人员进场可以减少浪费。关于人员的进场也要注意如果所有的人都同时进项目，可能会导致有些人员闲置，例如前期做需求分析，开发人员和测试人员可以不进场，因为那时候方案都还没确定，进场会让开发人员和测试人员无所事事，浪费资源，成本也增加，应该要根据研发计划节奏，如下图，合理的安排人员进场。

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最后，减少人员的流动性可以减少成本。要注意人员的流程性，尽量避免进入项目后的人员流动更替，因为所有岗位都需要学习成本，都要花时间了解岗位的工作和项目任务情况，人员的流动会增加成本，关键人员岗位的流动，还会导致项目延期，项目失败，所以对人员流动管理也是至关重要的工作。

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以上是内部团队的管控，有时候项目的成败不仅仅是管好内部就可以达到预期目标，我们还要管理好项目的外部人员，通常做项目要兼顾三类人，一是用户代表，二是供应商代表，三是商业代表。

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l 用户代表指的是提出需求的一方，可以是一个人或几个人，他代表出资方的利益，他关注的是产品成本，定好的成本再跟他们要多一分钱都很困难；他关注产品的质量，产品好不好用，能不能解决问题，如果不能解决问题或不好用，他就可能不埋单或对实施方提出更高的要求；他也关心什么时候能用产品，如果超了时间还没能用，那么他会不满意。

面对用户代表的需求，项目经理要控制好他对产品质量的期望和交付时间的期望。在质量期望上，在项目开始之前项目经理要降低用户代表对产品的质量要求，什么功能可以交付，什么不能交付，什么硬件需要客户方自己解决都要项目开始前谈清楚。在时间期望上，努力争取能多谈些研发时间，给内部团队充足的研发时间。并且在项目的每个阶段都应该跟用户代表确认是否在研发产品是正确的，避免后续返工。