1//战略目标
通常来讲，我们定的是未来1-3年的战略。如果现在开战略会，定的就是2023年、2024年和2025年的战略。从2025年往回倒推，我们要明确每一年的战略目标。
战略目标有四个关键指标：客户指标、财务指标，效率指标和创新指标，都要定好。
*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料
2//战略布局
战略布局，对于小公司来讲就是你的产品规划，到底做哪几个产品；对于大公司来讲，就是基于战略定位选择的最重要的业务板块。
我们可以根据目标客户和客户需求设定一个坐标轴。
针对这个坐标轴，你有四种选择：相同客户的相同需求，相同客户的不同需求，不同客户的相同需求，不同客户的不同需求，与之对应的是四种战略布局的方向。
*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料
3//战略路径 / 必赢战役
对任何一个企业来讲，资源都是有限的，要集中有限的资源去打好关键业务。所以我们要以终为始，把路径规划好，把节奏把握好。
这里面的关键要素是：必赢战役。
什么是必赢战役？
有时候，公司不必做很多事情，一年下来，有那么两三件最最重要的事情，只要这几件事情做成了，胜过其他千万件事，企业整体的目标达成也就七七八八了，这就是必赢战役。
所以，我们要把我们最核心最重要的人、资源、时间都花在这些重要的事情上，然后打赢它。如何打赢关键战役？欢迎阅读茅庐学堂之前分享的《》。
通常在战略会中，我们还会用到一个非常有效的工具：系统思考和增长飞轮。
尤其是在现在高度不确定的时代，企业需要应对外部环境的不确定，找到相对确定的、能够驱动企业持续增长的底层逻辑。这就需要组织学会系统思考，并把企业的关键成功要素进行梳理，形成能够自我驱动的良性循环，从而带动企业的持续发展。阿里的各个事业部在很多年前就持续在用这套工具来梳理战略。
这部分内容，茅庐特邀战略与组织发展顾问、曾主导支付宝、天猫、阿里云等事业部的战略变革项目的刘兆岩老师，之前做过分享，可参考《》。
*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料
02制定组织战略
很多公司只讨论业务战略，讨论完回来发现没人干。公司的架构不调整，流程不变，很多东西只能停留在想法层面。
就像马云之前在湖畔大学讲过：“不是你的故事有没有变，而是你的组织有没有调整。如果你的组织没有调整，你的故事讲得再好，战略通常也实现不了。”
看一家公司的业务，判断它未来会怎么样，通常不是看老板说的今年战略规划是什么，核心是看它的组织架构怎么搭，因为组织架构决定了战略做成什么样，理论和现实还是有差距的。
所以制定完业务战略后，接下来就是要匹配组织战略，有三个关键动作：流程的梳理，架构的优化和调整，关键机制的搭建和提升。
1//流程的梳理
不管是开发新产品，还是进行一些业务的变化，哪怕是老业务，随着团队规模的扩张，你也要对流程做一些优化。你的团队要先把关键业务流程的一级链路理出来，也就是从获客到交付的整个链路闭环，之后是想办法做减法和调整，提高效率。
2//架构的优化和调整
基于业务链路的梳理，你要去思考：
业务板块要不要合并？以前销售团队分别负责不同的产品，能不能整合到一起？这既是架构问题，也涉及到流程，所以架构和流程是一体两面，本质上是一回事。把流程延展开，分段相切，其实就是架构。当你把架构里每一个部分的边界理清楚，就是权责，之后对应的绩效目标就可以设定起来，明确谁来背什么指标。
3//关键机制的搭建和提升
关键机制包括三种：决策机制、激励机制和协同机制。
01
决策机制
决策机制就是谁说了算。比如有了新业务，要不要成立委员会？是上下级自上而下的汇报关系，还是拥有一定权限的自主？最终选择哪一种机制，取决于你们认为什么高效。
02
激励机制
激励机制就是利益怎么分配，是选择短期佣金，还是长期股权？低底薪、高提成，还是高底薪、低提成？这取决于业务做起来的难易程度。换句话说，员工的努力程度与结果的关系有多大？
比如教培行业的老师，就应该用稳定的高薪和低奖金的方式来进行激励，因为他再怎么努力，一年也就365天，一天24小时，他也只能讲这么多课。你再怎么给他奖励，他也不会有更多的产能，讲课水平也只能是缓慢的提升。
而对于那些努力程度会带来很大变化的岗位，比如销售，在阿里采取的就是低底薪、高佣金的激励方式。因为如果转化率一定，销售多拜访一个客户，它转化的可能性就会高一分。
03
协同机制
当获客跑得太快、交付跟不上的时候，就需要协调，你要思考怎么样能够更好地打通业务上下游或者团队上下级，思考以什么样的频率来做沟通。
比如每个季度要做一个业务沟通会，每个月做一次进展汇报，关键项目定期的沟通，周报、月报，都是非常好的工具，你可以把它们用起来。
03制定人才战略
当你把业务板块理清楚，流程和架构也分清楚了，你要去看什么样的人能够干这些事。是不是缺人？现有的人能满足要求吗？这时候你就要明确企业的人才战略。
人才战略的制定可以分为以下几个步骤：组织盘点、断事用人、人才盘点和制定人才策略。
